Travailler sur la capacité de changement

L'aspect RH des principles Lean, Mean & Clean

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Dans le contexte économique en évolution rapide que nous connaissons, la demande de changement profond et durable est exponentielle. Bien que les modèles de changements organisationnels radicaux soient complexes, risqués et chers, les organisations n’ont souvent pas d’alternative. Heureusement, le fait de poser un regard approprié sur le changement et la durabilité peut leur être très utile sur la voie du succès. C’est pourquoi nous présentons ici une vision de la gestion des changements articulée en trois étapes : Lean – Mean – Clean.

Etape 1
Changement à fort impact

Un nombre croissant de nos clients travaillent sur ou envisagent des programmes de transformation à grande échelle afin de construire à court terme une organisation plus efficace en matière de coûts. De telles réorganisations suscitent cependant de fortes résistances, avec toutes les conséquences que cela implique en matière de performances et de rétention. La solution choisie (un nouveau système, un nouveau modèle organisationnel, …) est encore trop souvent le seul fondement de la stratégie de gestion des changements appliquée. La solution est imposée d’en haut par les dirigeants de l’organisation à l’aide d’une stratégie de communication qui porte surtout sur les caractéristiques et avantages de la solution choisie et le processus d’implémentation. Il s’ensuit une mise en oeuvre disciplinée et rigoureuse. Le changement proposé est ainsi validé sur le plan technique, mais il prend rarement vie dans la culture et le comportement des collaborateurs.

Etape 2
Implémenter des processus de réflexion partagés

Une approche durable du changement exige plus que de la communication. Une vision claire du pourquoi, du quoi et du comment du changement en devient le facteur moteur, plutôt que la solution proprement dite. On suscite l’adhésion par une gestion adéquate, de la participation et de la responsabilisation des parties prenantes. Un sens de l’urgence clair et évident impose aux gestionnaires des changements afin de facilter les processus de réflexion partagés. . Ils donnent ainsi aux collaborateurs l’occasion de contribuer activement au développement et à la mise en oeuvre de la solution, et ils offrent un support sous la forme d’informations et de coaching. Le changement est ainsi mieux supporté, ce qui réduit quelque peu les risques.

Etape 3
L’intégration de la capacité de changement dans l’ADN de l’organisation

La fréquence et la complexité croissantes du changement exigent cependant une évolution plus profonde. Des résultats durables ne peuvent être obtenus qu’en dissociant la gestion des changements de projets individuels et en la considérant comme un processus continu et dynamique, axé sur le développement de la flexibilité mentale nécessaire pour une amélioration et une innovation continues. La force motrice n’est plus une solution unique, mais une vision totale de l’organisation du futur sous toutes ses facettes. Cette vision est construite avec toutes les personnes intéressées, ventilée en projets concrets et réalisée par des « communautés de pratique » mobiles en évolution rapide, dirigées par des leaders facilitateurs et inspirants qui créent de la valeur ajoutée à partir des différences et de la diversité. Un système de gestion des performances élaboré apporte le support nécessaire. Intégrer cette capacité de changement dans l’ADN de l’organisation exige une vue d’ensemble sur la gestion du capital humain qui dépasse largement la charge admissible d’un département des ressources humaines classique. Une telle vue d’ensemble ne pourra être un succès que si elle part de la vision et de la stratégie globales, et est soutenue par tous les cadres supérieurs.