La recette du succès des leaders

Performance, une question de stratégie

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Mean signifie ciblé, lean, maigre et clean, durable. L’entreprise qui réussit en ce 21e siècle réunit ces trois principes en une stratégie unique. Une recette que l’on retrouve chez des leaders comme Apple, Easyjet et Pixar.

Mean

Mean ne signifie pas uniquement « méchant », mais aussi et surtout « ciblé », « focalisé ». L’archétype de l’entreprise mean est sans doute Apple. La stratégie d’Apple a en effet le mérite de la clarté : Apple veut être la première à pénétrer un marché et créer une nouvelle demande par l’innovation. Cela peut sembler simpliste, mais le défi du mean management consiste surtout à faire fonctionner et vivre l’ensemble de l’entreprise dans cet esprit, pour devenir « mean » dans tous les processus opérationnels. Dans une période économique difficile, il est crucial de développer une stratégie adéquate et claire à même d’engendrer de la croissance. C’est également la conclusion d’une enquête récente d’EY sur les principaux risques et opportunités pour 2013 et 2015, menée auprès de 700 entreprises leaders dans 15 pays. L’amélioration de l’exécution de la stratégie dans les fonctions business apparaît comme le plus grand défi pour 2013. En d’autres termes : le mean management est l’opportunité de l’année. Un exemple d’entreprise qui porte une grande attention au mean management est Easyjet. Alors que l’industrie aéronautique est en difficulté depuis plusieurs années, Easyjet parvient à enregistrer chaque année une croissance de 3 à 5%. Sa stratégie est particulièrement ciblée. La compagnie se concentre uniquement sur les vols de courte distance en Europe, alors que leurs concurrents luttent sur les vols long-courriers. De plus, Easyjet joue clairement la carte de l’innovation. L’entreprise suit de près les évolutions technologiques qui ont un impact sur le segment des vols de ligne. Et elle y réagit de manière dynamique. Aujourd’hui, 95% des réservations se font en ligne chez Easyjet. Continuer à innover et rencontrer les nouveaux besoins des clients grâce à la technologie : telle est depuis des années la recette gagnante d’Easyjet.

Nouveaux marchés

Une autre recette du succès consiste à choisir les marchés adéquats. Alors que les économies semblent saturées et que la croissance ralentit en Occident, la demande augmente à un rythme effréné dans les pays émergents. Voyez la téléphonie mobile : plus de la moitié de la demande et de la production s’est déplacée vers des pays en développement. De ce point de vue, le sort de Nokia est significatif : après 15 ans de leadership, le groupe a perdu un tiers de ses parts de marché ces deux dernières années. Aujourd’hui, c’est le groupe coréen Samsung qui domine largement ce secteur. Ces « nouveaux marchés » ne se résument pas aux pays BRIC, le Brésil, la Russie, l’Inde et la Chine. Certes, il ne fait aucun doute que ces grandes puissances vont poursuivre leur développement au cours des années à venir. Mais le momentum semble glisser vers d’autres points chauds sur le globe. Le Mexique, la Turquie et le Vietnam apparaissent de plus en plus sur la liste des lieux de production ou des débouchés possibles. Malgré les risques, ces pays disposent de plusieurs atouts non négligeables : marchés intégrés, investissements, critères culturels et technologiques, et surtout une population jeune et dense, au pouvoir d’achat de plus en plus intéressant. S’imposer sur un nouveau marché géographique n’est pas une sinécure. Mais au fil de l’histoire, les grandes entreprises ont toujours développé et défini leurs propres marchés. De Ford à Microsoft, les multinationales ont construit leur réputation sur des produits et services dont les clients n’avaient même pas conscience qu’ils les souhaitaient. Tout comme Steve Jobs d’Apple a transformé le smartphone d’un article de luxe en un outil de communication indispensable.

Talent

Pour soutenir cette stratégie opérationnelle gagnante, il est également essentiel de trouver et de conserver le talent adéquat. La gestion des talents présente trois grands défis. Le premier consiste à mener une politique de ressources humaines à long terme en affectant des dénicheurs de talents aux postes-clés. Ensuite, il s’agit d’élaborer des processus rigoureux en matière de recrutement, de formation et de détection des compétences manquantes. Enfin, il faut trouver le bon équilibre entre la rétention des collaborateurs et l’attrait de nouveaux talents. Une réponse adéquate à ces défis, combinée à une structure organisationnelle qui propose des défis et des possibilités d’avancement, doit fournir aux entreprises les armes adéquates dans la guerre des talents.

Lean

Mais une stratégie mean ne suffit pas, même si elle est soutenue par le choix des marchés adaptés et une gestion des talents de qualité. Une stratégie opérationnelle focalisée doit être intégrée dans des processus opérationnels efficaces. C’est l’idée du lean management. Les principes du lean management sont connus : éliminer les gaspillages, accroître l’implication des travailleurs et imposer une amélioration continue. Traditionnellement, le lean management était surtout axé sur l’optimisation des processus opérationnels. Pas étonnant lorsque l’on sait qu’il plonge ses racines dans le système de production Toyota, qui a démontré son efficacité depuis la fin des années 40. Mais dans son acception contemporaine, le lean management ne consiste pas uniquement à sabrer dans les coûts, à isoler et à s’attaquer à un seul problème à la fois. Le lean management implique également une stratégie d’investissement intelligente et une vision de l’avenir. Il s’agit de remettre en question et d’améliorer en continu tous les processus opérationnels – pas uniquement séparément, mais également dans leurs interactions.

Innovation

Une critique souvent entendue du lean management est qu’il freine l’innovation. Elle est injuste. Le lean management apporte en effet de la structure et de la visibilité dans le processus d’innovation. De plus, il accentue la distinction entre la génération d’idées et le processus de développement. Le succès de l’entreprise d’animation Pixar démontre parfaitement qu’innovation et lean management peuvent aller de pair. La complémentarité entre le lean management et l’innovation a conduit Pixar à élaborer un ensemble de processus axés sur la collaboration en équipe et des circuits de feed-back continus permettant de surmonter les blocages créatifs et de respecter les deadlines. Et ce n’est pas une sinécure dans un univers aussi fluctuant que celui du cinéma. La formule du succès de Pixar est un modèle collaboratif dans lequel l’individu est précieux pour l’équipe, et l’équipe essentielle pour l’individu. Pour apporter de la structure dans des interactions fructueuses, Pixar a ainsi introduit un système de réunions quotidiennes pour des collaborateurs qui se connaissaient parfaitement et discutent sans détour de leurs qualités et défauts mutuels, de leurs propres projets, mais pas seulement. Cette ouverture a beaucoup apporté à l’entreprise : à ce jour, aucun projet Pixar n’a échoué. Avantage supplémentaire : les collaborateurs souffrent beaucoup moins du stress induit par un management basé sur le contrôle.

Clean

Il y a cinq ans, construire une entreprise durable s’apparentait parfois à une mode. Désormais, la durabilité n’est plus réservée aux activistes de l’environnement. Elle relève du mainstream. Le clean management figure sur la liste des priorités des CEO, dans le prolongement naturel d’une stratégie à la fois mean et lean. Les entreprises axées sur l’avenir se concentrent sur des facteurs environnementaux, sociaux et managériaux. Leur objectif ? Non seulement redorer leur image, mais également créer un avantage concurrentiel. Et c’est possible dans de nombreux domaines. Les entreprises peuvent par exemple se distinguer durablement par la manière dont elles gèrent leurs relations avec leurs collaborateurs. Des sondages de popularité comme le « meilleur employeur » illustrent à quel point le caractère durable d’une entreprise peut lui donner une longueur d’avance dans la lutte pour les talents. Les choses peuvent également évoluer dans l’autre sens, comme a pu s’en rendre compte Nike dans les années 90. A l’époque, une série de scandales avait obligé la célèbre marque à investir plusieurs millions de dollars pour redorer son image et maintenir ses chiffres de vente à niveau. Le succès des médias sociaux oblige aujourd’hui les entreprises à prendre la durabilité au sérieux. Un simple tweet suffit pour compromettre plusieurs années d’efforts. Pour résumer : en période d’incertitude, les entreprises les plus performantes adoptent une stratégie qui combine trois concepts : mean, lean et clean.