L’avenir du Risk Management

Enquête auprès des entreprises du Fortune 1000

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Le nombre de fonctions liées à la gestion des risques a nettement augmenté depuis 2000, alors que les cadres supérieurs ont le sentiment qu’elles n’ont pas encore démontré leur valeur ajoutée. Dans de nombreuses entreprises, cela complique la coordination de leurs activités, avec des chevauchements et des domaines non traités. Une enquête menée par EY auprès des entreprises du Fortune 1000 se concentre sur une série d’opportunités.

Les entreprises qui ont beaucoup investi dans la Governance, le Risk Management et la Compliance au cours des vingt dernières années éprouvent des difficultés à en démontrer un retour sur investissement clair. Il en résulte des écarts de perception. Ceux qui travaillent dans les fonctions GRC sont convaincus que les fonctions de gestion des risques atteignent leur objectif dans l’organisation. Mais ceux qui opèrent en dehors de ces fonctions ont souvent une autre opinion. Nous avons dressé la liste des conclusions les plus remarquables de l’enquête.

1. Frustration chez les cadres supérieurs

Les cadres supérieurs indiquent que les fonctions GRC sont mal gérées, trop bureaucratiques et génèrent un double travail. Cette perception découle sans doute du constat qu’avec la démultiplication des fonctions, les grandes entreprises comptent désormais sept fonctions liées à la gestion des risques, voire plus encore. Chacune de ces fonctions est axée sur des domaines différents et possède un agenda spécifique. Souvent sans le moindre lien avec la stratégie. Plus le nombre de fonctions liées aux risques augmente, plus la coordination est complexe. Et il en résulte des chevauchements de responsabilités d’une part, des domaines non traités d’autre part.

2. Surcharge induite par les exigences de reporting

De plus, le business est surchargé de questions et d’exigences de reporting qui ne sont pas adaptées les unes aux autres. Dans la pratique, cela engendre inefficacité et exaspération. Pour le senior management et le conseil d’administration aussi, il peut être difficile de gérer et de comprendre la communication des différents canaux liés aux risques. Dans de telles situations, les marges d’amélioration sont significatives.

3. Augmentation des coûts

L’augmentation du nombre de fonctions liées aux risques a également un impact sur les coûts du Risk Management. L’étude révèle qu’une entreprise moyenne alloue environ 4% de son chiffre d’affaires à des activités de gestion des risques.

4. Volonté d’amélioration fondamentale

En outre, l’enquête révèle que les entreprises, notamment en raison des conditions économiques actuelles, veulent améliorer le contenu de leur programme de gestion des risques. Elles veulent mieux aligner les risques et les objectifs de l’entreprise de manière plus efficace, améliorer le processus d’évaluation des risques, redéfinir les propriétaires des différents risques et enfin améliorer la coordination entre les différentes fonctions de gestion des risques.

5. Géstion de risques Lean et Mean

A la gestion de risques sont invitées à faire plus avec les mêmes moyens ou des moyens légèrement supérieurs. Il s’agit donc, avec les moyens existants, d’optimiser les efforts de gestion des risques, d’accroître l’efficacité et de créer de la valeur ajoutée à partir des différentes fonctions de gestion des risques. Le défi ? Trouver l’équilibre entre les risques, les coûts et la valeur ajoutée dans toute l’organisation, pour en arriver ainsi à une gestion des risques Lean et Mean.
Les organisations qui parviennent à rendre leurs activités de gestion des risques Lean et Mean ne se contentent pas de protéger leurs activités : elles améliorent la performance, réduisent leurs coûts et favorisent la transparence du processus décisionnel. Finalement, l’avantage concurrentiel est accru.

6. Une gestion des risques Clean

La durabilité (sustainability) est un aspect qui prend une importance croissante dans la gestion des risques. La gestion des risques durables va au-delà de l’identification des risques climatiques qui menacent l’entreprise. Les dirigeants d’entreprises sont de plus en plus convaincus que la durabilité est un élément d’une stratégie à long terme réussie et contribuera à la croissance. Aujourd’hui, le changement climatique et le développement durable sont surtout à l’agenda du conseil d’administration pour un nombre limité de raisons : définition d’une « politique de durabilité », attention à l’aspect écologique de la chaîne logistique, optimalisation de la consommation d’énergie et achat et entretien de sites pour l’exécution des opérations. Dans un futur proche, la durabilité dépassera largement ces domaines et il sera admis de manière générale qu’elle impliquera toutes les activités opérationnelles. C’est au Risk Manager d’intervenir dans ce débat. Les investissements stratégiques durables qui seront réalisés au cours des dix prochaines années apporteront de nombreuses opportunités, mais également un certain nombre d’incertitudes. C’est pourquoi la durabilité doit être explicitement intégrée dans l’analyse des risques stratégiques.

7. Opportunités

La durabilité est surtout une question d’opportunité : pour obtenir un avantage concurrentiel en améliorant la gestion de l’énergie, en modifiant les activités opérationnelles en fonction de « meilleures pratiques » ou en générant de nouveaux revenus en réponse à de nouveaux besoins sur le marché.