L’ADN du CIO

Envue

Le pont entre l’IT et le business

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« Ces trois à six dernières années, nous avons vu apparaître d’énormes opportunités pour le CIO désireux d’innover et de participer à la réflexion stratégique. Pourtant, son rôle reste souvent en retrait dans les comités de direction », explique Andy Deprez, associé chez EY Advisory. Dans l’étude « The DNA of the CIO », EY décrypte le gouffre qui sépare les fonctions informatiques et le reste du business.

Le titre de CIO n’est apparu qu’il y a une quinzaine d’années, alors que les notions de CEO et de CFO sont courantes depuis 40 ans. Jusqu’à la fin des années 90, le CIO s’appelait simplement directeur informatique ou chef du service technique, et travaillait quelques étages sous le comité de direction, au propre comme au figuré. C’était un autre temps : l’e-mail était une nouveauté, l’Internet semblait être une mode passagère, l’informatique relevait avant tout du traitement de données. « Depuis lors, l’informatique a abandonné son rôle d’enabler, de facilitateur, pour devenir un driver, un moteur de l’entreprise », constate Deprez. « D’un instrument destiné à accroître l’efficacité, c’est devenu une manière de différencier une organisation de la concurrence. La crise qui s’est déclenchée il y a quatre ans a encore donné une nouvelle dimension au rôle potentiel du CIO. »

Communication

Les chercheurs d’EY ont étudié ce qu’il advenait de ce rôle potentiel sur le terrain. Dans le cadre de l’étude « The DNA of the CIO », ils se sont entretenus avec plus de 350 managers de grandes organisations dans le monde entier. Constat irrémédiable : 87% des CIO sont convaincus qu’ils peuvent apporter une valeur ajoutée importante à leur entreprise. Ils sont très motivés à l’idée de rectifier la perception dépassée des autres membres du management, qui voient toujours l’informatique comme une fonction de support. Mais ils n’y parviennent pas toujours.

« Les CIO ont un background technique solide », explique Andy Deprez. « Mais il leur manque souvent des facultés de communication. De ce fait, ils ne parviennent pas toujours, dans les comités de direction, à convaincre de l’importance que peut avoir l’informatique pour l’organisation. Pour le CFO, il en va tout autrement. Il est significatif de constater que seuls 2 à 3% des candidats CEO sont d’anciens CIO, alors qu’ils sont 40 à 50% à être d’anciens CFO. Dès lors, on parle automatiquement un langage financier dans les salles de direction, ce qui convient moins au CIO. »

Croisement

Deprez plaide pour une pollinisation croisée : « Il faut qu’un plus grand nombre de personnes du business deviennent CIO. Ceux-ci penseront en fonction des besoins de l’entreprise et piloteront ainsi l’informatique. Prenez par exemple un manager de vente qui constate sur le terrain ce qu’il pourrait faire avec un iPad. S’il devient CIO, il développera des projets très proches du business. À l’inverse, il serait utile qu’un candidat CIO accumule d’abord de l’expérience dans le business. »

Cette pollinisation croisée implique également que le CIO quitte sa zone de confort. « Acheter et gérer des serveurs n’est plus une activité clé de l’entreprise depuis longtemps », affirme Deprez. « Tout cela peut être sous-traité. Le CIO qui ne veut pas être mis sur la touche doit faire en sorte que le “I” de son titre représente l’innovation. Il doit identifier les nouvelles tendances et technologies, et les canaliser en fonction des besoins qu’il observe dans le business. »

« De nombreux jeunes disposent déjà des appareils mobiles les plus performants dans leur cadre privé. Est-ce le rôle de l’organisation de les en équiper ? Peut-on les laisser utiliser ces appareils dans le cadre professionnel ? Si oui, comment le faire de manière efficace et sûre ? C’est au CIO de donner des réponses définitives à ce type de questions et de les traduire pour le comité de direction. Cela exige de la vision, du talent de communicateur et des compétences en coordination. Mais le CIO qui y parvient deviendra automatiquement une voix stratégique au sein du management. »