Van administratieve verplichting naar toegevoegde waarde

Kwalitatieve rapportering vandaag en in de toekomst

  • Share

View this page in French

Financial reporting wordt te vaak gezien als een vervelende administratieve verplichting. Idealiter moet het financiële departement evolueren tot een business partner die toegevoegde waarde levert aan alle interne en externe stakeholders. Martine Blockx, Nicolas Valette en Koen Van Haudt, drie specialisten van EY, leggen uit hoe en waarom.

Wat zijn vandaag de voornaamste uitdagingen van financiële reporting?

Blockx: De nood aan betrouwbare reporting is sinds de crisis sterk toegenomen. De druk van de externe stakeholders groeit, iedereen wil een helder beeld van hoe het er in de onderneming aan toe gaat. Vooral banken en investeerders stellen steeds hogere eisen. Ze vragen vaak een maandelijkse rapportering, gedetailleerde zakenmodellen en forecasts. Ondernemingen die cash nodig hebben om hun groei te financieren, zorgen er dan ook maar beter voor dat hun rapportering stevig op poten staat. Je procedures verfijnen kan een hele klus zijn. Uiteraard roepen ook de aandeelhouders steeds luider om frequent geüpdatete en betrouwbare informatie.

Van Haudt:Ook intern neemt de nood aan kwalitatieve rapportering toe, al verschilt dat naar gelang de grootte van de onderneming en de aard van de activiteiten. Vaak staan de marges sinds de crisis behoorlijk onder druk. Zeker in de banken- en retailsector moet je je klantenbasis van heel nabij kunnen opvolgen. Een actie van een concurrent of een nieuw product kan op heel korte tijd een stevige bijsturing van de plannen vragen. Het management heeft dan grote nood aan een snelle analyse van de actuele situatie.

Dagelijkse reporting


Hoe gaan CFO’s om met die druk?

Valette: Uit een rondvraag in onze meest recente CFO-barometer (de integrale CFO-Barometer over rapportering vindt u op www.cfobarometer.be) blijkt dat de meeste bedrijven redelijk tevreden zijn over hun dagelijkse rapportering. Maar ik heb mijn twijfels bij dat optimisme. In onze praktijk worden we al te vaak geconfronteerd met een suboptimale reporting.

Van Haudt: Ook beursgenoteerde ondernemingen kunnen de controle over hun rapportering verliezen. Kijk maar naar Imtech, een Duits beursgenoteerd bedrijf actief in de bouw. Hun aandelenprijs zakte in elkaar door problemen met één project van een klein Pools filiaal. Analyse bracht aan het licht dat hun forecasts voor dat filiaal twijfelachtig waren. Zo verlies je het vertrouwen van de aandeelhouders, en een beschadigde perceptie is moeilijk te herstellen.

Blockx: Ik hielp onlangs een grotere onderneming die voor haar kwartaalrapport een probleem bij een dochteronderneming moest uitleggen. Maar hun processen waren er niet op berekend om de resultaten van de dochter tijdig en voldoende gedetailleerd te capteren. Ze moesten hun aandeelhouders het antwoord schuldig blijven.

Van Haudt:Vertrouw niet blindelings op je dagelijkse systemen. Je moet af en toe een stap terugnemen en rationeel onderzoeken of de procedures echt wel de cruciale informatie capteren. Je moet kritisch durven zijn.

Valette: Een ander euvel is de tendens om de reporting te complex te maken. Vaak is er een gebrek aan focus. Er worden grote hoeveelheden parameters gemeten, maar wat echt telt wordt uit het oog verloren. Dat vraagt een heleboel mankracht en energie. Gevolg? De data zijn vaak niet betrouwbaar of komen te laat. Dan kan de tijd ontbreken om de gegevens voldoende nauwkeurig te analyseren.

Neemt de druk ook voor minder grote ondernemingen toe?

Valette:Ook niet-beursgenoteerde ondernemingen moeten steeds vaker aan externen uitleggen hoe het er in hun bedrijf aan toe gaat. Als nieuwe kapitaalverstrekkers hun intrede doen, hebben die vaak heel stringente eisen over welke indicatoren ze willen beschikken en in welke frequentie. Voor familieondernemingen kan dat een hele mentaliteitsverandering vragen.

Processen en tools


Hoe ga je om met nieuwe rapporteringsprocessen?

Blockx: Het management moet eerst en vooral de strategische oefening maken: wie zijn de verschillende stakeholders die we moeten informeren? Dan moet je de vraag stellen: welke stakeholders hebben welke indicatoren nodig, hoe gedetailleerd en in welke frequentie? Als je dan komt tot een lijst van gewenste Key Performance Indicators (KPI), kun je die vertalen naar wat mogelijk en vereist is bij de lokale entiteiten. Vervolgens ga je na hoe je dat lokaal kunt implementeren, welke tools je daarvoor nodig hebt.

Valette: Sinds kort hoeven genoteerde bedrijven niet langer op kwartaalbasis te rapporteren, zo kunnen ze op de lange termijn focussen. Veel bedrijven zijn daar blij mee, omdat ze vinden dat de administratieve rompslomp verstikkend werkt. Maar vaak verliezen ze uit het oog dat regelmatige rapportering de enige manier is om externe aandeelhouders op de hoogte te houden van de koers die het bedrijf vaart. Als die een half jaar moeten wachten, is dat erg lang. Ik vind het argument van de administratieve overlast ook geen goed argument. Waarom moet dat zo moeilijk zijn? Op maandbasis heeft het management die cijfers toch nodig. Die vertalen naar iets voor een breder publiek, mag eigenlijk niet zoveel werk vragen.

Hoe zit het met de technische tools die reporting ondersteunen?

Blockx: De gebruikte tools zijn slechts een deel van het verhaal. Het goede management van de processen is veel doorslaggevender. Maar dataverzameling vormt wel soms een probleem voor minder grote ondernemingen die niet de schaalgrootte hebben voor een volledig ERP-systeem. De gegevens moeten dan vaak manueel verzameld worden, met nadelige gevolgen voor de kwaliteit van de data.

Van Haudt: Vandaag zijn er een aantal oplossingen in de cloud beschikbaar. Vooral voor middelgrote ondernemingen kan dat nuttig zijn. SAP heeft applicaties in de cloud die ondernemingen helpen die groot genoeg zijn voor zware investeringen in een volledig ERP-systeem. Voor onze klantenbasis is de impact daarvan vandaag nog gering, maar in de nabije toekomst wordt dat zeker een trend.

Ook voor een klein bedrijf kunnen op de cloud gebaseerde services soelaas bieden. Maar meestal zijn voor hen de kosten nog te hoog. En precies op die kleine ondernemingen, vaak in familiale handen, is de druk groot. Die ondernemingen zitten in een overgangsfase, hebben extern kapitaal nodig, en moeten dan ook voldoende informatie verschaffen aan nieuwe stakeholders.

Valette: Big Data is een andere trend. Maar het belang van Big Data is beperkt tot een bepaald profiel van bedrijven. In sectoren waar veel data over de klanten verzameld wordt, kun je die gebruiken om je strategie te definiëren en je commerciële en je marketingaanpak te ondersteunen. Bedrijven met een industrieel karakter hebben minder nood aan de integratie van grote datavolumes.

Sustainability


Welke impact heeft de trend naar maatschappelijk verantwoord ondernemen op de rapportering?

Valette: De vraag naar reporting over niet-financiële gegevens groeit snel. Ook middelgrote ondernemingen publiceren tegenwoordig bijvoorbeeld klantentevredenheidscores. Bij multinationals zie je ook meer en meer bedrijven die kiezen voor een volledig geïntegreerde rapportering. Milieu- en sociale indicatoren worden daar niet meer stiefmoederlijk behandeld. Ze worden samen met de financiële informatie gepubliceerd, en hebben impact op de berekening van de bonus van de managers.

Blockx: De manier waarop niet-financiële gegevens gecapteerd en geanalyseerd worden, is erg verschillend. Systemen en procedures moeten daaraan aangepast worden, en daar kruipt best veel tijd en energie in. Bovendien valt dat buiten het ervaringsgebied van traditionele financiële departementen. Samenwerking met bijvoorbeeld het milieudepartement en HR is dan het sleutelwoord. Dat zijn situaties waarin de CFO’s het moeilijker hebben, voor hen is dat een grote uitdaging.

Overnames


Ook bij overnames is rapportering een hele klus. Hoe gaat een CFO daarmee om?

Valette:Dat kan heel wat voeten in de aarde hebben. Vaak moeten er volledig andere reportingtools en -processen geïntegreerd worden. Soms heb je bijvoorbeeld te maken met een andere boekhoudkundige standaard, of zijn de KPI’s die gemonitord worden door de overnameprooi moeilijk vertaalbaar naar de KPI’s van de potentiële overnemer. Ook bij dataverzameling ligt integratie niet voor de hand. Je hebt te maken met een andere cultuur, een ander niveau van maturiteit van het financiële departement. Tijd is daar de grote factor: de onderneming zo snel mogelijk in de groep integreren om de synergie waar te maken – dat is de uitdaging. Je moet ook snel kunnen ingrijpen als er bij de integratie iets misloopt. De nood aan tijdige, accurate rapportering is in zulke gevallen bijzonder groot.

Van Haudt:Soms gaat het mis net na de overname. Tijdens de due diligence fase wordt traditioneel veel tijd aan reporting besteed. Zodra de overname een feit is, nemen afdelingen als verkoop en operations het voortouw. De financiële afdeling wordt dan vaak opzij geschoven, waardoor de rapportering vertraging oploopt. Blockx: Een groot deel van de overnames draait uit op een fiasco. En vaak komt dat door gebrekkig geïntegreerde reporting. Vraag je tijdig af of je twee bedrijven, die niet dezelfde taal spreken en andere systemen gebruiken, wel snel genoeg op elkaar kunt afstemmen.

Van Haudt: Ik heb een overname begeleid waarbij twee ondernemingen hetzelfde ERP-pakket gebruikten, maar de geïmplementeerde procedures waren totaal verschillend. Het duurde een half jaar voor de processen gestroomlijnd waren en de cijfers toonden wat er niet goed zat: te laat om de geplande synergie te realiseren.

Business partner


Rapporteren wordt vaak als een noodzakelijk kwaad gezien. Kan het ook anders?

Valette:Reporting moet een gedeelde verantwoordelijkheid zijn. Alle afdelingen van de onderneming moeten hun steentje bijdragen. Zonder goede samenwerking is de informatie in de rapportering niet correct, en loopt het proces vertraging op. Dat leidt onherroepelijk tot verkeerde beslissingen.

Blockx:Het financiële departement moet zich focussen op het leveren van toegevoegde waarde aan de hele onderneming. De meer repetitieve taken kan het beter automatiseren of uitbesteden. Finance concentreert zich dan op de ondersteuning van de beslissingsprocessen van de verschillende bedrijfsafdelingen. Dat kan door kwalitatieve rapportering, op maat gesneden analyses, met relevante training, met controleurs die dicht bij de business staan. Jammer genoeg is dat nog te weinig het geval.