Opvolging in familiebedrijven

Family Business: de opvolgingskwestie

Evolutie zonder revolutie

  • Share

EY richtte een jaar geleden zowel internationaal als in ons land een Family Business Centre of Excellence op. Dat bundelt intern én extern kennis en ervaring in familieondernemingen over het algemeen en opvolging in het bijzonder. Met het vertrek van een generatie ondernemende babyboomers zal de opvolgingsvraag in vele ondernemingen enkel aan belang winnen.

Eric Van Hoof, vennoot van EY, biedt zowel cliënten als collega’s graag advies op basis van de expertise van het Family Business Centre of Excellence. “Change management is belangrijk”, vat hij de essentie van familieondernemingen en hun opvolging samen. Algemeen vat het Family Business Centre of Excellence zijn expertise in een DNA-groeimodel. Daarin verweeft het voor familieondernemingen cruciale thema's als evenveel DNA-strengen rond de yin en yang van familie en business. Rond deze acht thema’s kan EY familieondernemingen helpen groeien.

Worden we opnieuw persoonlijk?

Goed change management heeft de familieonderneming vaak groot gemaakt. Maar als de opvolging aan de orde is, kan slecht change management haar in gevaar brengen. “De komende vijf tot tien jaar gaan veel babyboomers met pensioen”, stelt Eric Van Hoof vast. “De familieondernemers onder hen hebben veelal weinig tot geen werk gemaakt van hun opvolging, ook al zien ze het einde van hun carrière tegemoet. In theorie weten zij hoe belangrijk de opvolging is, maar in de praktijk hebben ze geen of maar vage plannen. Zo staat de intentie van studenten om in het familiebedrijf aan de slag te gaan vlak na hun studies op 7%. Na vijf jaar loopt die intentie al op naar 11 à 12%. Maar het blijft bitter weinig.” Ons land is op dat punt één van de slechtst presterende landen. “De echte ondernemers starten vaak liever hun eigen bedrijf dan het familiebedrijf over te nemen”, zegt Eric Van Hoof, “ook al doen ze dat misschien via een nieuw filiaal onder de koepel van de groep. “Andere potentiële opvolgers gaan liever aan de slag in de corporate wereld om daar hun carrière uit te bouwen. Over het algemeen is de cultuur in België individualistisch.” Ook dat speelt een vlotte opvolging in de familieonderneming parten. Gelukkig zijn er oplossingen.

“Belangrijk is hoe positief of negatief de ouders tegenover hun onderneming en carrière staan”, beklemtoont Eric Van Hoof. “Hoe communiceren ze hun houding tegenover mogelijke opvolgers? Wat is het evenwicht tussen privé- en professioneel leven? Ouders die geen plaats laten voor privéleven in hun familieonderneming sturen een verkeerd signaal, zeker naar een generatie voor wie het privéleven heel belangrijk is. De ouders moeten alle belangrijke elementen op orde krijgen om de nieuwe generatie kansen te geven. In de praktijk ontmoet ik nogal eens mogelijke opvolgers die niets meer willen weten over de familieonderneming omdat ze er de ruimte missen om hun strategie uit te voeren. Dat kan conflicten uitlokken. Een mogelijke oplossing komt er dan op neer dat de ouders hun kind de hoogste verantwoordelijkheid geven over filialen die misschien niet de belangrijkste van de groep zijn. Daar kunnen ze de nodige managementervaring opdoen binnen de familieonderneming.”

Het is van groot belang dat ouders de druk zo veel mogelijk verlichten op hun kinderen en mogelijke opvolgers. Daarnaast suggereert de oplopende intentie tot opvolging van 7% van de studenten om na hun studies in het familiebedrijf te stappen tot 11 à 12% vijf jaar later ook een grote onzekerheid en bescheidenheid. “Dat is zeker zo in ons land”, geeft Eric Van Hoof toe. “Wij zijn gekend om onze bescheidenheid. Maar ook daar kunnen we iets aan doen. De generatie mogelijke opvolgers kan al heel jong voorbereid worden. Zij moeten vooral de kans krijgen zichzelf te leren kennen. Daarom hebben we zes jaar geleden de EY Junior Academy opgericht. Die biedt internationaal drie programma’s voor jongeren aan: voor 16- tot 20-jarigen, 20- tot 26-jarigen en 26- tot 30-jarigen. Wij leiden er op basis van onze praktijk de jongeren in één week op, samen met professoren van business schools zoals Babson, Stanford en INSEAD.”

Intern of extern?

Het is cruciaal dat de nieuwe generatie de opvolging niet alleen wil, maar ook kan verzekeren. “Het volstaat niet om familielid te zijn. De opvolger moet het echt aankunnen. Anders ligt externe opvolging voor de hand. Daarnaast kan een tussenoplossing een alternatief bieden”, weet Eric Van Hoof. “Naast de interne opvolger kan een vertrouwenspersoon aan het roer komen. Daar bestaan meer en meer succesvoorbeelden van, ook in ons land.” Verschillende tussenoplossingen zijn mogelijk zolang ze binnen een degelijk corporate governance syteem passen. En ‘family offices’ kunnen op basis van een charter de relaties tussen actieve en minder actieve familiale aandeelhouders in een onderneming optimaliseren. “Daarvoor hebben we in ons centrum een methodologie op punt gesteld”, zegt Eric Van Hoof. “Vanwege mogelijke emotionele gevoeligheden schakelen we natuurlijk altijd de juiste mensen in om er zo omzichtig mogelijk mee om te gaan.”

‘Affectio societatis’, bindmiddel tussen familie en business

Groep Alcopa is de holding van de familie Moorkens, die rond de import en verkoop van auto's een omzet van meer dan 1,2 miljard euro genereert en ruim 2.000 mensen tewerkstelt. Frederic Heymans is bestuurder en voorzitter van de Raad der Aandeelhouders.

Wat is vandaag de rol van de familie Moorkens in Alcopa?

“Alcopa werd in 1937 gesticht door Albert Moorkens, mijn grootvader. Na zijn onverwachte overlijden creëerden zijn vier zonen en twee dochters in 1981 de huidige holding. Mijn oom, Dominique Moorkens, heeft de onderneming 20 jaar met succes geleid, en zit nog altijd de raad van bestuur voor. Op operationeel niveau heeft hij in 2009 plaats gemaakt voor een externe CEO, François Hinfray, gepokt en gemazeld bij Renault. We beschikken over een heel actieve, goed gestructureerde raad van bestuur, met vertegenwoordigers van de familiale én externe bestuurders. Daardoor hadden we geen enkel probleem om die overgang op een neutrale en professionele manier te laten verlopen.”

Hoe kijken jullie aan tegen de combinatie van familiaal aandeelhouderschap met externe operationele leiding?

“We zijn een familiaal bedrijf, en willen dat ook zo houden. Voor de planning van de langetermijnvisie heeft dat grote voordelen tegenover bedrijven die zich dagelijks moeten verantwoorden omdat ze op de beurs noteren. Maar langs de andere kant heb je ook professioneel management nodig om resultaten te behalen. Toch besteden we erg veel aandacht aan de rol van de familie in het bedrijf. We zijn ervan overtuigd dat niet-betrokken aandeelhouders slechte aandeelhouders zijn, die louter naar het dividend kijken. Zonder betrokkenheid is er geen langetermijnvisie.”

Jullie hebben een Raad der Familiale Aandeelhouders. Welke rol speelt die?

“De Raad der Aandeelhouders moet de familie bij het bedrijf betrekken, de 'affectatio societatis' of de 'geest van samenwerking' vergroten. Dat gebeurt door informatieverstrekking, door een eigen website voor de familie, door frequente vergaderingen over de gang van zaken in het bedrijf. We werken ook aan een project dat we 'een rol voor iedereen' doopten. We willen iedere aandeelhouder een rol aanbieden, van supporter tot bestuurder, ook aan familieleden die vanuit vorming of levenskeuze minder betrokken zijn. Voorts organiseren we regelmatig events: we gaan op bezoek bij een garage of een importeur, en als er een nieuw gebouw aangeschaft werd, gaan we een kijkje nemen. Voor de jongeren promoten we ook vakantiejobs in de firma.”

Lonen zulke acties in de praktijk?

“Ze creëren samenhorigheidsgevoel. Dat is volgens mij dé manier om ervoor te zorgen dat de groep ook in de toekomst op betrokken aandeelhouders kan rekenen. Bovendien stellen die acties ons in staat familieleden te motiveren om verder te gaan. Wie interesse toont, wordt uitgenodigd op een tweedaagse vorming over het bedrijf, die we zelf aanbieden. Vervolgens kunnen ze toetreden tot de Raad der Aandeelhouders. Tonen ze de ambitie om deel uit te maken van een van de raden van bestuur? Dan zorgen we voor een meer persoonlijke opvolging van hun vorming en carrière door onze hr-manager.”

Zakenlogica primeert boven familiale belangen

Ciderspecialist Stassen heeft een erg atypische geschiedenis. Daardoor is ex-eigenaar Phillippe Stassen goed geplaatst om het belang in te schatten van familiaal aandeelhouderschap en leiderschap. De ciderbrouwer werd in 1992 verkocht aan Scottish & Newcastle. Philippe Stassen kocht het bedrijf terug in 2008, en in juni dit jaar werd het opnieuw verkocht, ditmaal aan Heineken.

Stassen is in twintig jaar tijd een aantal keer van eigenaar veranderd. Wat is de logica achter de wissels?

“Van bij de oprichting in 1895 door Léon Stassen, mijn overgrootvader, tot de verkoop in 1992 waren we een klassiek familiebedrijf. Ook de 'exit' was klassiek: mijn twee broers en ik, de vierde generatie van de familie, verkochten de onderneming aan Bulmer, een beursgenoteerde Engelse cidergroep. We bleven wel actief op operationeel niveau. In 2002 kreeg Bulmer financiële problemen en werd de groep ingelijfd door Scottish & Newcastle. Jammer genoeg was cider geen prioriteit voor de Britse brouwer. In 2008 kreeg Scottish & Newcastle op zijn beurt problemen. Omdat het voortbestaan van Stassen in de groep was bedreigd, besloot ik het bedrijf zelf te kopen. In de vier jaar dat ik de enige eigenaar was, hebben we goed geboerd. Het omzetcijfer is gegroeid van 25 tot 45 miljoen euro, en we hebben een expertise in onderzoek en ontwikkeling opgebouwd om u tegen te zeggen. De groep produceert intussen bijna een half miljoen hectoliter cider, en telt 110 werknemers. We waren dus een interessante bruid voor Heineken, dat Stassen in juni dit jaar weer gekocht heeft.”

Wat was de drijfveer achter die verkoop?

“Heineken was al een zeer grote afnemer van onze cider voor zijn merk Strongbow. De marktomstandigheden zijn intussen ook danig veranderd: cider wint meer en meer aan populariteit in de VS. Stassen had de vuurkracht niet om daar volop van te profiteren. Heineken heeft die uiteraard wel. Als grootste ciderproducent wilden ze een kleinere operationele unit in continentaal Europa, flexibel en met een focus op R&D. Zoals altijd in de geschiedenis van Stassen was de beslissing over de verkoop van het bedrijf gedicteerd door de strategie en door de economische logica.”

Hoe gaat de familie om met het idee te werken in een bedrijf waarvan jullie geen aandeelhouder meer zijn?

“Mijn broers blijven gewoon op post: Jean- Pierre is verantwoordelijk voor de R&D en Luc voor aankoop en co-packing. Zij waren al geen aandeelhouders meer sinds de exit in 1992. Ze werken nu voor Heineken in plaats van voor mij. Zelf heb ik een zitje in de raad van bestuur, en ben ik nog managing director voor een onbepaalde tijd. Ik sta dus ter beschikking van Stassen en van Heineken, maar ik ben geen aandeelhouder meer. Voor mij vraagt dat een mentaliteitsverandering. Vroeger was het financiële risico voor mij, en had ik de vrije hand in de ontwikkeling van de strategie. Vandaag is dat de rol van Heineken. Al ben ik uiteraard nog altijd druk bezig, zet ik me voor de volle honderd procent in voor mijn werkgever en voel ik de dagelijkse stress. Maar ook werknemer zijn is voor mij niet zo nieuw. Met Scottisch & Newcastle had ik al 16 jaar ervaring met werken voor een onderneming waarvan ik geen aandeelhouder meer was. Ik was dus klaar voor de mentaliteitsverandering.”