Family Business

La succession dans l’entreprise familiale

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Voici un an, EY a créé un centre d'excellence ‘Family Business’ à l’échelle belge et internationale. Il rassemble des connaissances et expériences internes et externes sur les entreprises familiales en général et leur transmission en particulier. Avec le départ des entrepreneurs de la génération du baby-boom, la question de la succession ne fera que gagner en importance dans de nombreuses entreprises.

Eric Van Hoof, associé chez EY, conseille volontiers clients et collègues en puisant dans l’expertise du Centre d’excellence Family Business. “La gestion du changement, c’est important”, résumet- il pour expliquer l’essence des entreprises familiales et de leur transmission. Fort de son savoir-faire en la matière, le Centre d’excellence Family Business a élaboré un modèle de croissance ADN autour duquel s'articulent huit thèmes cruciaux pour les entreprises familiales, véritable support génétique qui constitue le yin et le yang de la famille et de l’entreprise. Ce modèle de croissance holistique est non seulement un outil d’analyse pratique, mais aussi une source d’inspiration et, in fine, d’action.

Une affaire personnelle ?

Souvent, une gestion du changement correctement menée a permis à l’entreprise familiale de grandir. Mais quand vient l’heure de la transmettre, un ‘change management’ médiocre peut la mettre en danger. “Beaucoup de baby-boomers prendront leur retraite d’ici cinq à dix ans”, constate Eric Van Hoof. “Ceux d’entre eux qui possèdent une entreprise familiale ne se sont que peu ou pas préoccupés de leur succession, même en voyant approcher la fin de leur carrière. En théorie, ils savent à quel point la succession est importante, mais dans la pratique ils n’ont que des plans très vagues… quand ils en ont. Ainsi, 7% des étudiants seulement envisagent de rejoindre l’entreprise familiale juste après leurs études. Au bout de cinq ans, ce taux passe à 11 ou 12%, mais c’est encore très peu.” Sur ce point, notre pays est un très mauvais élève. “Les véritables entrepreneurs préfèrent souvent lancer leur propre entreprise plutôt que reprendre la société familiale”, explique Eric Van Hoof, “même s’ils le font peut-être via une nouvelle filiale chapeautée par le groupe. D’autres candidats se lanceront plus volontiers dans le monde de l’entreprise pour y faire carrière. En règle générale, la culture belge est individualiste.” C’est un élément qui n’est pas non plus de nature à favoriser les successions dans les entreprises familiales ! Heureusement, il existe des solutions. “L’attitude – positive ou négative – des parents vis-à-vis de leur entreprise et de leur carrière est importante”, souligne Eric Van Hoof, “ainsi que la manière dont ils communiquent cette attitude à d'éventuels successeurs. Quel est l’équilibre entre vie privée et professionnelle ? Les parents qui ne laissent aucune place à la vie privée dans leur entreprise familiale envoient un mauvais signal, surtout à une génération pour qui c’est un élément très important. Les parents doivent aligner tous les éléments clés pour donner ses chances à la nouvelle génération.

Dans la pratique, il m’arrive assez souvent de rencontrer des successeurs potentiels qui ne veulent plus rien savoir de l’entreprise familiale parce qu’elle ne leur laisse pas suffisamment de marge pour poursuivre leur propre stratégie. Il y a de quoi susciter des conflits. Une solution possible consiste à ce que les parents donnent à leur(s) enfant(s) la responsabilité suprême sur des filiales qui ne sont peut-être pas les plus importantes du groupe, mais où ils pourront acquérir l’expérience du management qui leur manque sans quitter l’entreprise familiale.”

Il est capital que les parents allègent au maximum la pression sur leurs enfants et successeurs potentiels. Par ailleurs, l’augmentation des intentions des étudiants d’intégrer l’entreprise familiale après leurs études (de 7% à 11 ou 12% cinq ans plus tard) suggère beaucoup d’incertitudes et de modestie. “Nous sommes connus pour notre modestie; mais à cela aussi, on peut remédier. Il est possible de préparer la génération de successeurs potentiels, et ce dès leur plus jeune âge. Ils doivent avant tout avoir l’occasion d’apprendre à se connaître. C’est pour cela que nous avons créé l'EY Junior Academy voici six ans. Celle-ci propose trois programmes internationaux aux jeunes : pour les 16 à 20 ans, les 20 à 26 ans et les 26 à 30 ans. Nous y formons les jeunes en une semaine sur la base de notre pratique, avec des professeurs des business schools comme Babson, Stanford et l’INSEAD.”

Interne ou externe ?

Il est crucial que la relève soit non seulement disposée à reprendre le flambeau, mais aussi capable de le faire. “Il ne suffit pas de faire partie de la famille”, explique Eric Van Hoof. “Le successeur doit vraiment être à la hauteur.” Quand ce n’est pas le cas, la succession externe est un choix évident. “Une solution intermédiaire peut offrir une alternative”, précise Eric Van Hoof. “Une personne de confiance peut venir épauler le successeur.” Plusieurs solutions intermédiaires sont possibles tant qu’elles s’inscrivent dans un système de corporate governance valable. Et des ‘family offices’ peuvent optimaliser les relations entre actionnaires familiaux plus ou moins actifs sur la base d’une charte. “Notre centre a mis au point une méthodologie pour cela”, poursuit Eric Van Hoof. “Compte tenu des sensibilités émotionnelles, nous faisons bien entendu toujours intervenir les personnes adéquates pour agir avec un maximum de tact.”

La succession, c’est la question n° 1

Oui, les entreprises familiales sont importantes dans le tissu économique belge. Vous le saviez ? Tant mieux, mais qui le sait vraiment ? Oui, les entreprises familiales sont importantes dans le tissu économique européen. Vous le saviez ? Tant mieux, mais on a tendance à oublier que des entreprises comme Ikea, L’Oréal, BMW ou C&A sont familiales.

La pérennité de l’entreprise

Chez nous, Bekaert, Colruyt, Delhaize, D’Ieteren, Lotus, Roularta, Solvay, UCB et même Interbrew, pour ne citer que celles-là, sont des entreprises familiales, c’est-à-dire, selon la définition la plus généralement admise, des entreprises dont le contrôle des décisions est détenu par une ou des familles depuis deux générations au moins. Depuis deux générations au moins, c’est un point important. Quelques chiffres. Ils sont saisissants. Selon l’Institut des entreprises familiales (IEF), 80% des entreprises de la planète sont familiales. Selon l’International Family Enterprise Research Academy (IFERA), 70% des entreprises belges sont contrôlées par des familles et leur poids dans l’économie est considérable : 55% du PIB. Cela nous oblige à mettre le doigt sur un autre point important, la pérennité de ces entreprises. Deux générations, pérennité : impossible d’échapper à la question n° 1, à savoir ‘comment transmettre le pouvoir au sein d’une entreprise familiale ?’ C’est non seulement une question stratégique pour nos économies, c’est aussi une question qui taraude les dirigeants d’entreprises familiales. De fait, c’est le sujet d’étude n° 1 sur le site de l’IEF.

Le capitaine reste à la barre

“Je comprends”, dit Francis Lambilliotte, administrateur délégué de Hamon, “je comprends que ce soit une question qui intéresse au plus haut point les dirigeants d’entreprises familiales, surtout le dirigeant, celui qui est en place et qui, comme moi, a succédé à son père et à son grand-père. C’est important parce qu’on se pose la question de l’après : qui va me succéder ?” Une question que ne se posent pas, du moins pas de la même manière, les managers recrutés à l’extérieur et dont une bonne partie, pour ne pas dire la plupart, sont loin de faire carrière dans une seule et même entreprise. C’est même mal vu…

Dans une entreprise familiale par contre, le capitaine est censé rester à la barre du gouvernail du navire dont il a hérité – au sens premier du terme. “Je crois”, poursuit Francis Lambilliotte, “et cela va peut-être vous sembler étonnant, que le dirigeant d’entreprise familiale qui est confronté à un problème de succession doit d’abord penser à l’entreprise, à ses autres actionnaires et à ses salariés. Si la seule et bonne solution est de recruter un manager à l’extérieur, il faut le faire.”

Compétent et motivé

Autre idée que défend l’administrateur délégué de Hamon, “Il ne faut pas considérer le conseil d’administration de l’entreprise familiale comme un refuge pour ceux qui n’ont pas d’envergure, ni comme une obligation familiale. De nos jours, il faut des administrateurs compétents et motivés. Autrement dit, les deux étages de l’entreprise, sa direction générale et son conseil d’administration, nécessitent autant l’un que l’autre qu’il soit fait appel à des personnalités qui, d’abord et avant tout, disposent des compétences pour exercer les fonctions qui leur sont confiées.”

La logique économique prime sur les intérêts familiaux

Stassen, le grand spécialiste du cidre en Belgique, a vécu une histoire très atypique. De ce fait, l’ancien propriétaire Philippe Stassen est particulièrement bien placé pour évoquer l’importance de l’actionnariat familial et du leadership. Le producteur de cidre a d’abord été vendu à Scottish & Newcastle en 1992. Philippe Stassen a ensuite racheté l’entreprise en 2008, pour la revendre à nouveau en juin de cette année, cette fois à Heineken.

Stassen a changé de propriétaire à plusieurs reprises en 20 ans. Quelle est la logique de cette évolution ?

“Entre la création de l’entreprise en 1895 par Léon Stassen, mon arrière-grandpère, et sa vente en 1992, nous sommes restés une entreprise familiale classique. La ‘sortie’ était également très classique : mes deux frères et moi, qui représentions la quatrième génération, avons vendu l’entreprise à Bulmer, un producteur de cidre anglais coté en Bourse. Nous sommes cependant restés actifs au niveau opérationnel. En 2002, Bulmer a connu des problèmes financiers et le groupe a été absorbé par Scottish & Newcastle. Malheureusement, le cidre n’était pas une priorité pour le brasseur britannique. En 2008, Scottish & Newcastle a à son tour éprouvé des difficultés. Comme la pérennité de Stassen dans le groupe était menacée, j’ai décidé de racheter moi-même l’entreprise. Durant les quatre années pendant lesquelles j’en ai été propriétaire, nous avons fait du bon travail. Le chiffre d’affaires est passé de 25 à 45 millions d’euros, et nous avons accumulé une grande expertise en matière de recherche et développement. Aujourd’hui, le groupe produit près d’un demi-million d’hectolitres de cidre et emploie 110 personnes. Nous étions donc une cible intéressante pour Heineken, qui a racheté Stassen en juin dernier.”

Quelle était votre motivation dans cette vente ?

“Heineken était déjà un important producteur avec sa marque Strongbow. Les conditions de marché ont également changé : le cidre est de plus en plus populaire aux États-Unis. Stassen ne possédait pas les armes nécessaires pour en profiter pleinement. Heineken dispose bien entendu d’une tout autre puissance de feu. En tant que premier producteur de cidre, le groupe recherchait une petite unité opérationnelle en Europe continentale, flexible et axée sur la recherche et le développement. Nous étions donc une cible intéressante. Comme toujours dans l’histoire de Stassen, la vente de l’entreprise a été dictée par des considérations stratégiques et par la logique économique.”

Comment la famille appréhendet- elle l’idée de travailler dans une entreprise dont vous n’êtes plus actionnaires ?

“Mes frères ont gardé leur poste : Jean-Pierre est responsable de la recherche et développement et Luc de l’achat et du co-packing. Ils n’étaient déjà plus actionnaires depuis la sortie de 1992. Désormais, ils travaillent pour Heineken et non pour moi : pour eux, il n’y a donc pas de grande différence. De mon côté, je siège au conseil d’administration et je reste Managing Director pour une période indéterminée. Je suis donc à la disposition de Stassen et de Heineken, mais plus comme actionnaire. Cela exige un changement de mentalité. Auparavant, c’était moi qui supportais le risque financier, mais j’avais les mains libres dans le développement de la stratégie. Aujourd’hui, c’est le rôle de Heineken. Je peux donc dormir sur mes deux oreilles. Même si je travaille toujours énormément. Je m’investis à 100% pour mon employeur et je ressens le stress quotidien, bien entendu. Mais le statut de salarié n’est pas tellement neuf pour moi non plus. Avec l’épisode Scottisch & Newcastle, j’ai déjà plus de 16 ans d’expérience au sein d’une entreprise dont je n’étais plus actionnaire. J’étais donc prêt à ce changement de mentalité.”