Impulse 12

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TPF, L’Entreprise de l’Année® 2012: La vision derrière le titre

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C’est le 22 octobre 2012 que la nouvelle Entreprise de l’Année® a été désignée. Le jury a choisi le groupe d’ingénierie TPF. Qu’est-ce qui motive un gagnant de L’Entreprise de l’Année® ? Où réside la plus-value de la compétition pour l’entreprise, l’économie et la communauté ? Quelle est l’image que conserve le jury après les présentations, l’analyse des dossiers et la remise des trophées ? Impulse a posé ces questions à la table de trois experts : le président du jury le Baron Jean Stéphenne, Francis Lambilliotte, CEO de Hamon (L’Entreprise de l’Année® 2011), et bien entendu Thomas Spitaels, CEO de TPF, la nouvelle gagnante.

Bien que le dirigeant et son entreprise ne soient pas souvent sous les feux de la rampe, on ne s'étonnera guère que TPF (pour Third Party Financing) ait su convaincre l'ensemble du jury. En un peu plus de 20 ans, ses effectifs sont passés de 25 à 2.200 personnes et, sur le même laps de temps, elle a créé 9 nouvelles sociétés et repris 24 sociétés d’ingénierie un peu partout dans le monde. Aujourd’hui, TPF est un groupe mondial possédant 8 sociétés en Belgique et 27 hors de nos frontières.

Les murs de l’immeuble où se niche le siège de TPF s’ornent d'une quantité de grandes reproductions de couvertures d’albums de BD. Quelques mots étonnés sur la sympathique décoration murale suffisent pour que Thomas Spitaels se mette… à table. “Quand j'avais 15 ans, je rêvais de vendre des bandes dessinées. Je m’imaginais en entrepreneur couronné de succès, en propriétaire d’une librairie bien tenue. Je n’ai pas tardé à joindre le geste à la parole, et j’ai commencé à vendre des albums. Les recettes me servaient à acheter des éditions neuves, plus chères, que je revendais à nouveau pour la plupart. C’est ainsi que j’ai posé les bases de ma collection. Aujourd’hui, je suis coactionnaire passif dans une galerie spécialisée dans les dessins et planches d’auteurs de bandes dessinées au Sablon, à Bruxelles. Mais mon métier principal, c’est TPF.”

Viser la croissance à l’étranger

Thomas Spitaels a fait ses études à la Solvay Business School, est devenu ingénieur commercial et a entamé sa carrière dans la publicité. Par la suite, il est passé dans une société d’investissement qui est devenue TPF, à l’époque détenue par le Groupe Cockerill-Sambre. En 1991, avec Christophe Gilain (l’actuel directeur général), il a repris TPF au travers d’un management buy-out (rachat par les cadres).

Initialement, TPF avait pour mission de structurer le financement de grands projets de construction. À l’époque du management buy-out, son chiffre d’affaires s’élevait à 2,5 millions d’euros. Aujourd’hui, l’entreprise est devenue un bureau d’ingénieurs qui possède trois départements : (1) la construction, (2) l’infrastructure des transports et (3) l’énergie et l’eau. L’an dernier, cette entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 114 millions d’euros, hors résultats des acquisitions les plus récentes.

Quand on lui demande ce que TPF possède en commun avec la précédente Entreprise de l’Année®, Thomas Spitaels répond sans hésiter par un seul mot : croissance. “Il est clair que c’est pour cette raison que le jury nous a choisis. Le fait que les managers soient aussi les actionnaires est une autre caractéristique importante que nous partageons avec ces autres entreprises. Nous voulons d’ailleurs que cela reste ainsi. C’est la base de notre esprit d’entreprise. D’autre part, nous possédons aussi des caractéristiques typiques qui nous distinguent peutêtre des autres vainqueurs. Nous sommes plus mondiaux que belges, ce que l’on ne peut pas dire de tous les autres gagnants. Seuls 10% de nos collaborateurs habitent en Belgique, et la moitié de nos effectifs habitent même hors d’Europe. Nous voulons continuer à grandir, et ce ne sera possible qu’hors de Belgique, voire d’Europe.”

Multiculturalisme

Conséquence logique de cette activité mondiale : TPF est profondément multiculturelle. Thomas Spitaels négocie personnellement toutes les acquisitions auxquelles procède son entreprise, et continue par la suite à encadrer et à soutenir les équipes de direction des sociétés rachetées. Une attitude qui a clairement déteint sur sa vision de l’entreprise, de la langue, de la culture, de l’histoire et de l’éthique.

“Quand nous reprenons un bureau d’étude, nous tenons à ce que l’ancienne direction reste en poste pendant au moins dix ans”, explique-t-il. “Nous cherchons donc des interlocuteurs qui s’intéressent personnellement au sort de leur entreprise, au même titre que nous. À chaque reprise succède inévitablement une période de transition. Il est plus facile de la surmonter quand la direction de l'entreprise rachetée reste aux mains de managers locaux, qui sont fiers de leur entreprise et prêts à se battre pour qu'elle continue à exister. Et si les choses deviennent vraiment épineuses, il est important que nous puissions continuer à rire avec eux. L’essentiel, c’est d’essayer de comprendre l’autre. Quand une personne n’a pas la réaction que j’attendais, je veux toujours savoir pourquoi. Cela m’a permis d’apprendre pas mal de choses sur d’autres cultures, et beaucoup de ce que j’ai appris s’est révélé très utile dans d’autres situations et d’autres pays… y compris en Belgique.”

Démocratie et style de management

Chez TPF, on parle aujourd’hui joyeusement français, néerlandais, anglais et portugais, voire d’autres langues. Des personnes ayant des profils religieux, culturels et personnels très divers y coopèrent de plus en plus étroitement. “Mais sur ce plan, notre approche est aussi terre-à-terre et réaliste”, explique Thomas Spitaels. “Nous ne sommes actifs que dans des pays ayant un régime démocratique et une certaine connaissance de la culture et des valeurs occidentales. Cela fonctionne beaucoup mieux.”

La Belgique connaît une culture du compromis typique, et pour Thomas Spitaels, c’est un avantage. “Dans la plupart des pays où nous arrivons, nous sommes une inconnue. Asiatiques, Portugais et Brésiliens n’ont pas d’images stéréotypées à notre sujet. Ils ne nous voient pas comme une puissance dominatrice. Et nous nous adaptons à eux autant que nous le pouvons. Nous ne collons pas une étiquette belge sur nos acquisitions. TPF s’adapte plus aux entreprises qu’elle reprend que l'inverse.”

La délégation est une constante dans l’entreprise telle que la conçoit Thomas Spitaels. Il part du principe qu’une entreprise qui est bien gérée avant la reprise continuera à l’être après l’opération. “Je fonctionne à la confiance”, conclut-il. Et dans la plupart des cas, cela s’avère parfaitement justifié. J’ai connu plus de bonnes surprises que de mauvaises, et, généralement, ce sont des facteurs externes qui sont à l’origine de prestations ou de développements décevants. Et les facteurs externes, on peut toujours les influencer. Un entrepreneur doit toujours rester positif.”

Dans la situation économique actuelle, les entrepreneurs ont-ils encore des raisons de croire en l’avenir ? “Nous allons connaître des années difficiles, c’est vrai”, admet Thomas Spitaels. “TPF va sans doute continuer à grandir dans la plupart des pays où elle est active. Mais s’il y a bien quelque chose que nous pouvons retenir de la crise récente, c’est que l’évolution d’une entreprise doit aller de pair avec une croissance intellectuelle, une éthique plus poussée et davantage de respect pour les autres cultures et convictions.”

Croissance persistante

Le Baron Jean Stéphenne, qui était jusqu’il y a peu le CEO de GSK Biologicals à Wavre, a présidé le jury qui a désigné TPF comme L’Entreprise de l’Année® 2012. À son avis, en quoi le gagnant de ce prix se distingue-til d'autres entreprises ?

“La première raison, mais certainement pas la seule, pour laquelle le jury a choisi TPF, c’est sa croissance persistante ces cinq dernières années”, commence-t-il. “La deuxième raison, c’est le développement international marquant des activités et l’expansion du groupe dans 18 pays à travers le monde. La manière dont TPF est parvenue à accéder à l’espace lusophone via son implantation au Portugal nous a impressionnés. TPF a permis à la filiale portugaise d’adopter une orientation internationale et de prendre pied sur des marchés intéressants en Afrique et en Amérique latine. Je suis convaincu que le développement d’un réseau international a puissamment contribué au fait que TPF ne souffre pas trop de la crise.”

La troisième grande raison de la victoire est, pour Jean Stéphenne, le business model de TPF. “Leurs nombreuses acquisitions ont presque toutes été des réussites, et c’est dû pour une bonne part à l’attention qu’ils accordent au service interne. Les entreprises rachetées peuvent conserver leur identité et le groupe crée de nouvelles opportunités pour elles, ce qui donne à tous leurs collaborateurs envie de continuer à travailler pour le groupe, mais aussi de renforcer leur propre organisation. C’est un modèle particulièrement efficace pour faire grandir une entreprise et améliorer le niveau de connaissance au sein du groupe. TPF crée la complémentarité dans le groupe et en recueille les fruits à juste titre.”

Jean Stéphenne est aussi très enthousiaste au sujet de la solidarité qui règne entre les filiales composant le groupe. “Elle se manifeste non seulement dans la volonté d’échanger des connaissances dont font preuve les diverses entités du groupe, mais aussi sur le plan financier : les entités les plus fortes soutiennent celles qui le sont moins dans l’intérêt général. Qui soutient ses collègues aujourd’hui pourra compter demain sur leur aide pour permettre à l’expansion de se poursuivre, ou pour franchir les caps difficiles. La conséquence de la solidarité, c’est qu’après la reprise, rares sont les collaborateurs qui quittent le groupe. Nous avons explicitement posé la question, et cela nous a été confirmé à tous les niveaux. Un bon business plan est important, mais il faut aussi savoir motiver ses troupes, et TPF le fait avec brio.”

TPF versus Hamon

Jean Stéphenne voit-il des traits communs entre Hamon, lauréate de l’an dernier, et TPF ? “Toutes deux sont internationales et se sont bien différenciées sur le plan technologique”, répond-il. “On pourrait parler d’industrie (Hamon) contre services (TPF), mais les deux entreprises doivent leur succès à des connaissances de pointe et à un service de haut niveau. Les deux entreprises sont aussi très ambitieuses. Elles ne craignent pas la mondialisation et n’hésitent pas à se positionner en force face à leurs concurrents. Elles possèdent une stratégie bien réfléchie, un bon business model et un management fort. Ce sont, en résumé, les valeurs de base d’une Entreprise de l’Année®.”

L’enthousiasme de Jean Stéphenne vis-à-vis du concept d’Entreprise de l’Année® ne le cède qu’à la constatation que trois entreprises seulement ont été sélectionnées cette année pour participer au concours.

“Il y avait d’autres entreprises intéressées”, précise Jean Stéphenne, “mais elles ont été découragées de participer par les circonstances économiques défavorables.” 2013 ne s’annonce pas trop bien non plus, mais TPF prouve qu’une bonne équipe peut aligner d’excellentes performances, même dans des situations difficiles. Sans doute le développement se ralentira-t-il dans les prochaines années, mais même si elle est lente, la croissance reste une option et une possibilité réelle.”

Influence indirecte

L’expérience de L’Entreprise de l’Année® 2011 est-elle porteuse de leçons pour la gagnante de l’édition 2012 ? Sans doute. Nous avons demandé à Francis Lambilliotte, CEO de Hamon, quelles étaient les retombées de cette distinction pour son entreprise.

“L’influence a été indirecte”, répond Francis Lambilliotte. “Le titre d’Entreprise de l’Année® est une reconnaissance de la qualité et du potentiel de l’entreprise qui le reçoit. Il renforce son aura et suscite beaucoup d’intérêt. Cette distinction nous a valu un supplément de renommée, mais l’influence sur notre chiffre d’affaires a plutôt été indirecte. Dans la pratique, il faut entretenir son aura et sa renommée par les offres que l’on présente et les contrats que l’on conclut. En revanche, l’effet de la notoriété est important pour le marketing, et même très important pour la gestion des ressources humaines. Notre nomination au titre d’Entreprise de l’Année® a contribué à la fierté des collaborateurs dans le groupe tout entier. L’effet s’est propagé loin en dehors de Belgique, et nous avons aussi noté un effet bénéfique sur notre recrutement. C’est sans doute l’élément qui a été le plus important.”

Selon Francis Lambilliotte, le jury a choisi Hamon pour des raisons très diverses. “L’entreprise existe depuis environ 100 ans et travaille littéralement à l’échelle mondiale : c’est certainement une première raison”, juge-t-il. “Nous comptons parmi la dizaine d’entreprises qui ont contribué partout, à haut niveau, au rayonnement de la Belgique dans le monde. Jusqu’à présent, nous avons bien résisté à la crise économique. Nous développons en permanence de nouveaux produits et conquérons des parts de marché en Corée, Inde et dans les BRIC en général, d'où provient la moitié de notre chiffre d’affaires. Notre stratégie est axée sur la croissance et le développement des nouveaux produits/marchés.’’

Hamon se targue d’avoir une culture entrepreneuriale couplée à la qualité belge. “Les Belges sont des exportateurs et des entrepreneurs“, souligne Francis Lambilliotte. “Dans notre entreprise, cet esprit est très vivace. Nous cherchons constamment de nouveaux marchés, de nouveaux clients. Nos collaborateurs sont fiers de cette entreprise, et nous n’avons rien de particulier à faire pour cela. Ils puisent leur motivation dans le feed-back que leur donnent les clients. Et les questions du marché stimulent leur créativité. Ce sont en premier lieu les collaborateurs eux-mêmes qui veulent que l’entreprise reste leader dans son segment.”

Enfin, en tant que vainqueur de L’Entreprise de l’Année® 2011, Francis Lambilliotte a aussi un bon conseil pour la nouvelle lauréate. “TPF est beaucoup plus jeune que nous, mais, tout comme Hamon, elle est très expansionniste et possède une orientation mondiale. En ce sens, c’est vrai que nos deux entreprises se ressemblent. Je n’ai qu’un seul conseil à donner à Thomas Spitaels et à son équipe : profitez de votre notoriété pour faciliter la croissance et peut-être même l’accélérer. C’est une chance supplémentaire pour atteindre vos objectifs. Cette nomination peut à juste titre vous faire rêver, mais, surtout, évitez de vous reposer sur vos lauriers. D’ailleurs, je suis certain que vous ne le faites pas. Nous nous ressemblons trop pour que ce soit le cas.”