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La force des entreprises familiales

No business like family business

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De concert avec le Family Business Network International (FBN-I) et Crédit Suisse, Ernst & Young a sondé les raisons du succès international des entreprises familiales. Comment ontelles réussi à s’immuniser contre les turbulences économiques de ces dernières années ? Impulse a présenté les résultats de l’enquête à trois entrepreneurs familiaux.

L’enquête d’Ernst & Young, FBN-I et Crédit Suisse a été menée dans 33 pays et auprès de 280 entreprises familiales, dont 43 de plus de 1.000 travailleurs. La troisième génération des propriétaires familiaux tenait les rênes dans plus de 60% des entreprises. Ernst & Young a mené des interviews de fond complémentaires avec les administrateurs de dix entreprises familiales en plein essor et avec des universitaires de premier plan. Les résultats de l’enquête ont alimenté les débats, le temps d’un lunch auquel nous avions convié Lieve et Toon Bossuyt de Boss paints, Etienne Rigo d’Octa+ et Marc Cosaert d’Ernst & Young.

Vision à long terme et durabilité

Les entreprises familiales attacheraient plus d’attention au long terme et seraient moins sensibles à la tyrannie des résultats trimestriels que les entreprises contrôlées par un actionnariat « anonyme ». Cela aurait un effet favorable sur leur stratégie d’investissement et sur les relations qu’elles entretiennent avec leurs clients, leurs collaborateurs, leurs fournisseurs et leurs autres parties prenantes.

Lieve Bossuyt : « Nous travaillons, en effet, dans une perspective annuelle et pas trimestrielle. Nos actionnaires attendent de nous que nous assurions la continuité de l’entreprise, en d’autres mots que nous garantissions la survie de l’entreprise en pleine conformité avec les valeurs que la famille estime importantes. Ces valeurs sont le respect de l’humain et de l’environnement, le respect de la qualité et le respect des clients. Nos actionnaires familiaux sont relativement philosophes par rapport au court terme. Ils estiment, par exemple, que leur entreprise ne peut enregistrer de pertes plus de deux années d’affilée. Nous sommes convaincus qu’il en va autrement dans les groupes dont l’actionnariat est anonyme. Nos actionnaires sont très intéressés par les projets à long terme que nous lançons. Ils attendent, bien sûr, du rendement. En ce sens, le rendement découle de notre respect des valeurs et de la pertinence des projets que nous lançons. »

Etienne Rigo : « Nous avons récemment défini notre vision pour les dix années à venir et proposé, le mois passé, un document de vision aux collaborateurs. Définir une vision sur dix ans est un défi de taille, car la société tout entière sera confrontée à des changements profonds dans les deux à cinq ans qui viennent. Le marché de l’énergie se caractérise par des fusions et par des changements de cap stratégiques chez les grands acteurs. Nous avons nous-mêmes connu une fusion, en 1999, et deux familles sont aujourd’hui à la barre : une d’entre elles a la majorité, l’autre une minorité. Les valeurs que prônent les deux familles ne sont donc pas réparties de manière égale, ce qui peut entraîner des discussions. Nos racines sont dans le secteur pétrolier et nous opérons aujourd’hui dans celui de l’énergie. Nous nous efforçons de promouvoir l’environnement, mais chacun ne partage pas encore cette valeur aujourd’hui. A terme, nous voulons ancrer ce respect dans les gènes de nos actionnaires, de nos collaborateurs et de nos clients. Les sensibilités historiques au sein de l’entreprise expliquent que ce processus prend plus de temps que nous l’espérions. »

Marc Cosaert : « Comment vous assurezvous que le personnel qui ne fait pas partie de la famille partage ces valeurs ? »

Lieve Bossuyt : « Quand nous examinons des candidatures, nous ne nous limitons pas aux compétences et à l’expérience. Nous attachons aussi de l’importance à la capacité qu’a le candidat de s’intégrer au système de valeurs de notre entreprise. En ce sens, nous engageons des profils qui partagent déjà nos valeurs et peuvent les porter. Nous n’avons pas une personne attitrée pour veiller aux valeurs. Les actionnaires et les ressources humaines assument chacun leur part de ce rôle. »

Etienne Rigo : « Je crois que Boss paints nous devance à cet égard. Nous sommes issus du secteur pétrolier, qui n’a jamais été un pionnier de la pensée écologique. Nous entendons aujourd’hui veiller à ce que chacun vive pleinement nos valeurs, mais cela ne coule pas de source en raison de la fusion et de la reprise, en 1999, de trois entreprises (NDLR : Becquevort, Brouw et Burmah) qui ont donné naissance à l’actuel Octa+. Aujourd’hui encore, nous devons toujours faire face à trois cultures d’entreprise différentes. »

La capacité d’adaptation des entreprises familiales

Aujourd’hui, le changement s’invite partout, à tout moment. Les services financiers évoluent, les problèmes de mobilité s’accentuent, l’énergie durable gagne en importance, les marchés de croissance transforment le paysage économique. L’enquête pointe la capacité des entreprises familiales à rapidement s’adapter aux conditions changeantes. D’où vient cette souplesse ?

Etienne Rigo : « La souplesse d’une entreprise familiale est, en effet, un atout. Si les conditions évoluent et qu’un changement de cap s’impose, la famille et le comité de direction n’ont parfois besoin que de quelques minutes pour prendre une décision. Il convient certes de veiller à préserver cette souplesse quand l’entreprise se développe, surtout dans notre secteur où nous nous battons contre des multinationales. Cette souplesse est un avantage pour toutes les petites entreprises … Le fait qu’une entreprise familiale ne doive pas se justifier à tout bout de champ devant ses actionnaires est aussi un facteur qui contribue à cette souplesse. »

Toon Bossuyt : « Plus il y a de personnes impliquées dans une prise de décision, plus il vous faut de temps pour dégager un consensus. Sans oublier la question de savoir si les personnes avec lesquelles vous devez négocier cherchent finalement bien un compromis. Le CEO d’une entreprise de 1.000 salariés qui ne doit rendre des comptes à personne peut décider plus vite que celui d’une entreprise de dix personnes qui doit se concerter avec chacun. »

Etienne Rigo : « Depuis sept ans, nous avons deux administrateurs indépendants. Et même si nous voulons aller plus vite avec la famille, nous devons tenir compte de ces deux administrateurs et convoquer un conseil d’administration. La gouvernance d’entreprise freine parfois les choses. »

Financer la croissance

De nombreuses entreprises familiales réinvestissent leur bénéfice. Elles restent ainsi indépendantes des marchés financiers et peuvent investir dans l’innovation et le développement de leurs compétences sans s’inquiéter des attentes trimestrielles de leurs actionnaires. Cette approche n’est, cependant, pas toujours la plus efficace pour financer la croissance. Les entreprises familiales ne doivent-elles pas oser faire plus souvent appel au private equity et à l’émission d’actions ?

Etienne Rigo : « Notre marché change. Si nous voulons acquérir une entreprise plus grande que la nôtre, le problème du financement peut éventuellement se poser. Cela n’a toutefois pas été notre cas jusqu’ici. Une opération de fusion telle que celle que nous avons connue ne nécessite, en effet, pas des masses de fonds. Nous envisagerions le financement externe s’il s’agissait de la seule manière de continuer à croître. J’y vois une manière parmi d’autres d’atteindre un but. »

Toon Bossuyt : « Nous n’avons encore jamais fait face à une telle situation. Nous avons aussi la chance que nos actions soient toujours restées dans le giron familial par le biais d’héritages. Certains membres de la famille travaillent aujourd’hui dans l’entreprise. Mais bien d’autres travaillent ailleurs. En d’autres mots, la famille n’attend pas de revenus de l’entreprise. Nous n’avons même pas de politique en matière de dividendes. Nous n’en attribuons que sporadiquement et la famille trouve cela très positif. Nous ne voulons pas de dividende récurrent afin de ne pas susciter cette attente et de ne pas créer d’habitudes. Mais nous réalisons que nous sommes ainsi un ‘cas à part’ parmi les entreprises familiales. La famille a certes octroyé des prêts subordonnés à l’entreprise et en perçoit des intérêts annuels conformes au marché. Ce n’est pas royal, mais récurrent. »

Etienne Rigo : « Nous avons une approche très différente. Nous veillons à ce que chacun reçoive un return minimal. Notre politique de dividendes est raisonnable. Nous voulons croître petit à petit, comme le ferait une boule de neige. Mais nous voulons, dans le même temps, pouvoir payer des dividendes sans que le faire n’entrave les investissements. Ces dividendes renforcent même l’implication de la famille. »

Innovation

L’enquête montre que 50% des entreprises familiales souhaitent mettre davantage l’accent sur l’innovation. Ce pourcentage s’élève même à 60% si l’on considère les entreprises de plus de 1.000 travailleurs. Les entreprises familiales belges se reconnaissent-elles dans cette tendance ?

Toon Bossuyt : « 15% de nos ETP sont actifs dans la recherche. L’année passée, notre marché s’est contracté de 8%, mais nous avons continué à engager intensivement en R&D alors que nos concurrents procédaient à des licenciements collectifs. Notre marché a connu de sérieuses difficultés, ces trois ou quatre dernières années. Mais c’est parce que nous sommes convaincus que c’est précisément en période difficile que nous pouvons faire la différence avec nos confrères que nous avons investi davantage en R&D. Nous sommes intégrés verticalement et pouvons innover dans une multitude de domaines : distribution, retail, produits et services. Nos clients sont de petites entreprises, nous innovons donc aussi dans nos services aux entrepreneurs. Nous les aidons dans leur marketing et leur management. Nous misons résolument sur l’innovation, sans que je puisse précisément vous dire combien. »

Succession et communauté d’âme

A peine 30 % des entreprises familiales passent le cap de la deuxième génération, seulement 13 % survivent à la troisième et il n’en reste plus que 3 % à la quatrième. Les jeunes se démarquent de plus en plus souvent de leurs parents ou proches entrepreneurs et ne reprennent pas le f lambeau. Cette tendance semble mondiale. Ne signifie-t-elle pas la fin des entreprises familiales ?

Lieve Bossuyt : « Lorsque Toon a pris les rênes de l’entreprise, chacun était convaincu qu’il avait les qualités et l’ambition pour endosser cette fonction avec brio. Mais nous avons aussi constitué un comité consultatif d’administrateurs externes pour accompagner cette transition. Nous ne savons pas comment la succession se déroulera à la prochaine génération. L’entreprise s’est, en effet, développée et est devenue plus complexe. Elle est de plus en plus difficile à diriger, ce qui limite notre capacité à trouver quelqu’un, dans la famille, qui aurait l’ambition et les compétences nécessaires. »

Marc Cosaert : « Vous soulignez ainsi d’emblée le fait que le passage à un management externe est sans doute inéluctable, bien que difficile pour la famille. »

Lieve Bossuyt : « Nous devons être réalistes et accepter l’idée que viendra un jour où le CEO ne sera peut-être plus de la famille, malgré le fait que l’actionnariat restera familial. La question est de savoir comment nous pérenniserons les valeurs de la famille dans l’entreprise s’il n’y a plus de leaders familiaux inspirants. »

Etienne Rigo : « Une entreprise qui n’est pas dirigée par un CEO de la famille conserve-t-elle son caractère familial ? Ne plus pouvoir trouver un CEO dans la famille peut accentuer la tentation qu’auraient certains actionnaires de céder l’entreprise. L’entreprise apparaîtra d’ailleurs d’elle-même sur le radar de candidats-repreneurs. »

Toon Bossuyt : « Si l’entreprise n’est plus dirigée par un CEO issu de la famille, elle ne diffère plus énormément, pour l’actionnaire familial, d’une autre entreprise dans laquelle il aurait aussi investi. Aujourd’hui, il y a une communauté d’âme entre chaque membre de la famille et l’entreprise. Pardonnez-moi la comparaison, mais il n’y a pas de grandes différences entre acheter une action et parier sur un cheval. L’essentiel est que le cheval gagne, sans que tous les coups de fouet qu’a subis la pauvre bête n’intéressent le parieur. Les actionnaires anonymes se comportent précisément de cette façon. Les actionnaires familiaux s’identifient plus à l’entreprise et ne se focalisent pas seulement sur le return. Certains actionnaires familiaux ne sont évidemment intéressés que par le return. Tout comme certains actionnaires anonymes s’indignent à juste titre que l’entreprise dont ils possèdent des actions se rende coupable de fraude ou fasse travailler des enfants. Je suis pourtant sûr que la majorité des actionnaires anonymes sont motivés par le rendement. Et quand la famille perd le management, préserver la communauté d’âme entre les actionnaires familiaux et l’entreprise est un vrai défi. »

Des incentives pour les talents externes

Les managers de talent sont souvent attirés par les bonus. Ce n’est pas le cas, ou moins le cas, dans les entreprises familiales. Les managers extérieurs à la famille sont souvent attirés par la possibilité d’avoir plus d’impact sur les processus décisionnels. Est-ce votre cas ?

Lieve Bossuyt : « Assurément. Chez nous, ce n’est pas la famille qui définit le cap. C’est la responsabilité de l’équipe de direction dans laquelle des managers extérieurs à la famille jouent un rôle actif. Souvent, les projets sont soumis à un stade précoce au comité consultatif. C’est ainsi que nous définissons le cap. »

Toon Bossuyt : « Notre direction se compose de huit personnes. Quatre d’entre elles sont des membres de la famille. Qu’ils appartiennent ou pas à la famille, les membres de la direction jouent un même rôle et ont autant d’impact sur la gestion. Lors de la transition de la deuxième à la troisième génération, nous avons défini le rôle d’un membre de la famille en tant qu’actionnaire et celui d’un membre de la famille en tant que collaborateur. Je suis moimême collaborateur et actionnaire. En qualité d’actionnaire, j’exerce un seizième du pouvoir, mais mon impact est nettement plus grand dans mon rôle de CEO. Tant le directeur financier que le directeur commercial sont étrangers à la famille. Et pourtant, ils ont plus d’impact sur l’entreprise que n’importe lequel des actionnaires. »

Etienne Rigo : « En tant qu’actionnaire majoritaire, je n’impose pas mon point de vue avec despotisme. Mais comme je suis à la fois le CEO et l’actionnaire majoritaire, mon avis a automatiquement plus d’impact. La question était de savoir si nous pouvions attirer suffisamment de managers talentueux. Une PME dotée d’une structure trop horizontale a généralement des difficultés à attirer suffisamment de talents. Si vous souhaitez attirer de tels profils, vous devez les impliquer dans les processus décisionnels et les y faire se développer, faute de quoi vous les verrez vite partir. »

Faites ce qui est juste … les chiffres suivront

Les entreprises familiales se focalisent sur leurs valeurs, leurs clients et leurs compétences clés. Elles tentent d’améliorer constamment la qualité de leurs produits et services. Elles peuvent ainsi continuer à concurrencer des groupes qui ne sont pas aux mains de familles. Nous ne pouvons qu’en conclure qu’elles s’attachent avant tout à la création de valeur à long terme. Dans la pratique, elles semblent partir à juste titre du principe que cette stratégie portera aussi ses fruits à court terme. Cette première conclusion de l’entretien coïncide aussi avec la conclusion de l’enquête d’Ernst & Young, en l’occurrence : « faites ce qui est juste et les chiffres suivront ». « Juste » renvoie ici à tout ce qui cadre avec les valeurs de l’entreprise familiale.

L’entretien illustre aussi clairement à quel point la question de la succession est sensible dans les entreprises familiales belges. La probabilité que les entreprises familiales doivent se tourner vers l’extérieur pour dénicher des talents s’accentue à mesure qu’elles grandissent et se complexifient. Cela amenuise la capacité qu’ont les familles à s’identifier à l’entreprise et gomme la différence entre un actionnariat anonyme et familial, ce qui fait perdre à l’entreprise familiale son caractère spécifique. Un risque que déplorent nos interlocuteurs. Et ils ne sont sans doute pas les seuls.