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Etude Ernst & Young sur l’intégration financière après une acquisition

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Tout candidat à l’acquisition d’une autre entreprise a intérêt à se plonger le plus tôt possible dans l’information financière de la cible, non seulement pour les chiffres en tant que tels, mais aussi pour bien comprendre la manière dont l’autre organisation effectue son reporting financier et tient sa comptabilité.

Ce conseil ressort de l’étude Aligned for growth – Reporting on post-deal success qu’Ernst & Young a menée auprès de 200 entreprises européennes qui ont procédé à une acquisition ces trois dernières années. Cette étude s’est penchée en particulier sur la manière dont les fonctions financières, comptables et de reporting ont été intégrées.

Problème de traduction

« Une majorité de directeurs financiers sondés donne la même réponse : ‘si je devais m’y reprendre, je me préparerais mieux sur le plan financier’ », constate Martine Blockx, associée chez Ernst & Young. « C’est surtout sur le plan des chiffres d’exploitation que la préparation laisse souvent à désirer, dans la mesure où la manière dont chaque entreprise interprète ces chiffres peut profondément différer. Veillez donc, avant l’acquisition, à vous assurer que vous parlez la même langue et, si nécessaire, à vous mettre sur la même longueur d’onde, faute de quoi vous risquez de consacrer un temps précieux à cet effort d’alignement avant de pouvoir passer au reporting de management ou au budgetting & forecasting. »

Ainsi, il semble que pas moins de 60% des responsables financiers et comptables sondés qui ont été récemment impliqués dans une reprise ont éprouvé des problèmes à rassembler l’information nécessaire pour le « financial statement disclosure ».

« A mesure que la fin de l’exercice approche, l’entreprise est soumise à des pressions accrues pour communiquer en toute transparence avec les parties prenantes », conclut le rapport. « Les conséquences d’un reporting inexact peuvent être particulièrement lourdes et peuvent parfois se traduire par une perte de confiance dans les capacités de management au sein de l’entreprise et, dans certains cas, par un ‘restatement’ (ou reformulation) lors d’un trimestre ultérieur. Si les fonctions financières ont accès au bon moment, tant avant qu’après la reprise, aux informations adéquates, le risque de reporting inexact est fortement atténué et le management peut communiquer avec bien plus de confiance sur l’impact financier de l’acquisition. »

Il ressort néanmoins de l’étude que les managers n’y parviennent pas toujours. A la question de savoir si leur organisation a réalisé les synergies qu’elle attendait de l’acquisition, pas moins de 20% d’entre eux affirme n’en avoir aucune idée. La Belgique fait pire encore : 40% des répondants y ont indiqué ne pas savoir si les synergies escomptées ont été atteintes. « C’est consternant », déplore Martine Blockx. « L’organisation consacre du temps et de l’argent à une acquisition dont on ne peut pas déterminer objectivement si le but a été atteint. Il existe, pourtant, des outils pour assurer le suivi de la réalisation des synergies. Mais si vous ne parlez pas la même langue que l’entreprise cible au moment de l’acquisition, il est naturellement plus difficile de se procurer des informations fiables et ponctuelles sur les synergies et d’autres aspects similaires. »

Manque de préparation

Exprimé en chiffres, le manque de planification financière est patent : 39% des entreprises sondées ont entamé l’intégration financière et comptable au moment de l’acquisition ou après (20%). Ce chiffre est encore plus élevé en Belgique, où 40% des sondés affirment l’avoir fait après l’acquisition et 7% au moment de l’acquisition elle-même. « De nombreux problèmes que nous évoquons par ailleurs en découlent », insiste Frank Lapeirre, associé chez Ernst & Young Transaction Advisory Services, « car si vous ne constatez qu’au moment de l’acquisition que le reporting financier et comptable diffère profondément, il est très difficile de donner rapidement un feed-back sur le succès financier de la transaction. »

Le fait que plus de la moitié (51%) des organisations ont éprouvé de petits ou de gros problèmes inattendus durant l’intégration financière en découle aussi : être mal préparé expose, en effet, plus vite le repreneur à de désagréables surprises. Ici aussi, la Belgique enregistre un score sensiblement plus élevé : 80% des organisations ont éprouvé de petits ou de gros problèmes inattendus pendant l’intégration. Parmi les répondants qui font état de problèmes lors de l’intégration du reporting financier, 65% indiquent des problèmes liés aux différences entre les politiques comptables pratiquées par la cible et l’acquéreur, essentiellement sur le plan du reporting de management. Autant de problèmes qu’une bonne préparation financière avant la transaction permet d’éviter. Même les dysfonctionnements qui interviennent sur le plan des soft skills peuvent s’expliquer par un manque de préparation. « Les entreprises qui affirment, par exemple, qu’elles voient dans la pénurie de profils comptables et financiers compétents une des causes de leurs problèmes, ce qui est le cas d’une entreprise sur quatre en Belgique, n’auraient pas dû s’y attendre si elles avaient bien préparé l’acquisition.

Elles auraient, en effet, pu anticiper le problème », affirme Frank Lapeirre. « Le manque de communication entre les deux parties, une autre source souvent citée de problèmes d’intégration, peut aussi s’expliquer par une préparation imparfaite et illustrer une compréhension insuffisante des mécanismes de reporting dans l’organisation reprise », ajoute Martine Blockx. « Il est difficile de communiquer avec quelqu’un dont on ne maîtrise pas la langue. »

Communiquer et coordonner

Pour de nombreux sondés, une communication ouverte et claire entre l’acquéreur et la cible, tant avant qu’à chaque phase du processus, est toutefois une condition sine qua non à la réussite de l’intégration financière après la reprise. 33% des répondants qui font état de problèmes de reporting de management travailleraient, à l’avenir, à un meilleur alignement, à une meilleure communication et à une meilleure coordination entre les deux organisations.

« Les entreprises qui procèdent régulièrement à des acquisitions savent qu’un bon partenariat avec l’équipe financière de l’entreprise cible est essentiel pour une intégration financière sans faille », indiquent les auteurs de cette étude. « En faisant d’emblée la clarté sur les rôles et responsabilités de chacun dans le processus d’acquisition et en collaborant comme une équipe pour atteindre les objectifs communs, on contribue de manière significative à la réussite de l’équipe d’intégration. »

Bien planifier à temps

Une communication imparfaite, un manque apparent de personnel compétent chez l’autre partie et même des systèmes défectueux : de nombreuses raisons peuvent expliquer pourquoi le reporting financier, le reporting de management, les budgets et les forecasts se font attendre. Une planification tardive et inadéquate en est souvent la cause.

« Une bonne préparation, c’est la moitié du travail », conclut Martine Blockx. « Et elle ne se limite pas à comprendre la comptabilité financière de l’autre partie. Prévoir suffisamment de formations, établir une planification efficace et structurée, accorder l’importance voulue à l’intégration de l’informatique et des systèmes sousjacents sont autant de manières d’accélérer l’intégration. »

« D’un point de vue financier, mais aussi sur d’autres plans (sales & marketing, supply chain, logistique, HR pour n’en citer que quelques-uns), il est essentiel de préparer l’intégration à temps », conseille Frank Lapeirre. « Ce n’est que si vous avez une réponse aux principales questions au moment de l’acquisition que vous parviendrez à concrétiser et à mesurer les synergies escomptées. Une telle préparation nécessite, bien sûr, beaucoup de temps. Etablir et suivre un plan d’action détaillé, identifier les risques et continuer à encourager l’intégration après l’acquisition : il n’est pas toujours évident de libérer du temps pour de telles activités au milieu de vos tâches quotidiennes. Il est alors réconfortant de pouvoir compter sur des partenaires fiables comme Ernst & Young. »