Impulse - Corporate Magazine EY Belgium

De sterkte van familiebedrijven

No business like family business

  • Share

Samen met Family Business Network International (FBN-I) en Credit Suisse peilde Ernst & Young naar wat zoveel familiebedrijven overal ter wereld succesvol maakt. Hoe slaagden zij erin haast immuun te blijven voor de economische turbulenties van de laatste jaren? Impulse legde de onderzoeksresultaten voor aan drie familiale ondernemers.

Het onderzoek van Ernst & Young, FBN-I en Credit Suisse vond plaats in 33 landen bij 280 familiebedrijven, waarvan 43 bedrijven met meer dan 1.000 werknemers. In meer dan 60% van de bedrijven stond de derde generatie van familie-eigenaars aan het roer. Ernst & Young voerde aanvullende diepte-interviews met de bestuurders van tien succesvolle familiebedrijven en met vooraanstaande academici. De onderzoeksresultaten leverden veel gespreksstof op tijdens een lunch waarvoor we Lieve en Toon Bossuyt van Boss paints, Etienne Rigo van Octa+ en Marc Cosaert van Ernst & Young hadden uitgenodigd.

Langetermijnvisie en duurzaamheid

Familiale bedrijven zouden meer aandacht hebben voor de lange termijn en minder gevoelig zijn voor de tirannie van de kwartaalcijfers dan bedrijven die gecontroleerd worden door ‘anonieme’ aandeelhouders. Dat zou dan weer een gunstig effect hebben op hun investeringsstrategie en op de relaties die zij onderhouden met klanten, medewerkers, leveranciers en andere stakeholders.

Lieve Bossuyt: “Wij werken inderdaad op jaarbasis en niet op kwartaalbasis. Onze aandeelhouders verwachten van ons dat wij de continuïteit van het bedrijf verzekeren. Daarmee bedoelen zij dat wij het voortbestaan van het bedrijf mogelijk moeten maken op een manier die strookt met de waarden die de familie belangrijk vindt. Die waarden zijn respect voor mens en omgeving, respect voor kwaliteit en respect voor klanten. Onze familiale aandeelhouders zijn behoorlijk mild wat de korte termijn betreft. Zij vinden bijvoorbeeld dat hun bedrijf niet langer dan twee jaar na elkaar verlies mag maken. Wij zijn er ons van bewust dat dat in concerns met anonieme aandeelhouders anders ligt. Onze aandeelhouders zijn dan weer bijzonder geïnteresseerd in de langetermijnprojecten die wij opzetten. Uiteraard verwachten zij ook rendement. Als wij de waarden respecteren en de juiste projecten opzetten, volgt dat rendement wel vanzelf.”

Etienne Rigo: “Wij hebben recent onze visie voor de komende tien jaar gedefinieerd en vorige maand hebben wij ons visiedocument voorgesteld aan de medewerkers. Een visie voor de volgende tien jaar bepalen is hoog gegrepen, want om de twee tot vijf jaar worden wij in de samenleving geconfronteerd met ingrijpende veranderingen. Er zijn fusies, strategische koerswijzigingen bij grote spelers in de energiemarkt. In 1999 voerden wij zelf een fusie uit en nu zijn er twee families in het spel: de ene heeft de meerderheid en de andere de minderheid. De waarden waar de twee families voor staan, zijn dus niet gelijk verdeeld en dat kan leiden tot discussies. Onze roots liggen in de oliebranche en vandaag werken wij in de energiebranche. Wij proberen het respect voor het milieu hoog in het vaandel te dragen, maar vandaag deelt nog niet iedereen die waarde. Op termijn willen wij dat respect in de genen van onze aandeelhouders, medewerkers en klanten verankeren. Door de verschillende historische gevoeligheden in het bedrijf gaat dat langzamer dan wij wensen.”

Marc Cosaert: “Hoe zorg je ervoor dat het personeel dat niet tot de familie behoort, leeft volgens die waarden?”

Lieve Bossuyt: “Bij sollicitaties letten wij niet alleen op competentie en ervaring. Wij hebben ook aandacht voor de mate waarin iemand past in het waardensysteem van het bedrijf. Zo werven wij mensen aan die onze waarden van huis uit al in hoge mate delen en kunnen uitdragen. Wij hebben niet iemand in dienst die zich specifiek toelegt op de waarden. Aandeelhouders en HR nemen voor een deel die rol op zich.” Etienne Rigo: “Ik denk dat Boss paints hierin verder staat dan wij. Wij komen uit de oliebranche en die is nooit de voortrekker geweest van de ecologische gedachte. Wij willen er nu nauwer op gaan toezien dat onze waarden worden beleefd, maar dat gaat niet vanzelf en dat heeft te maken met de fusie en overname in 1999 van drie bedrijven (Becquevort, Brouw en Burmah n.v.d.r.), waaruit het huidige Octa+ is ontstaan. Vandaag worden wij nog steeds geconfronteerd met drie verschillende bedrijfsculturen.”

Het aanpassingsvermogen van familiebedrijven

De verandering is vandaag altijd en overal om ons heen. De financiële dienstverlening evolueert, mobiliteitsproblemen nemen toe, duurzame energie wint aan belang, de groeimarkten transformeren het economische landschap. Uit het onderzoek blijkt dat familiebedrijven zich vlot aanpassen aan veranderende omstandigheden. Waar komt die soepelheid vandaan?

Etienne Rigo: “De soepelheid van een familiebedrijf is inderdaad een troef. Als de omstandigheden veranderen en het tijd wordt om van koers te veranderen, ga je met de familie of het directiecomité samenzitten en is het vaak maar een kwestie van minuten om een beslissing te nemen. Je moet er wel op toezien dat je die soepelheid behoudt wanneer je groeit, zeker in onze branche, waarin wij het moeten opnemen tegen multinationals. Die soepelheid is een voordeel van alle kleine ondernemingen … Het feit dat je in een familiebedrijf niet om de haverklap hoeft te rapporteren aan aandeelhouders, is natuurlijk ook een factor die bijdraagt tot de soepelheid.”

Toon Bossuyt: “Hoe meer mensen in het beslissingsproces zijn betrokken, hoe langer het duurt voor er consensus is. En dan is er nog de vraag of de mensen met wie je moet onderhandelen, effectief ook een consensus nastreven. Een CEO van een bedrijf met 1.000 werknemers die met niemand rekening hoeft te houden, kan sneller beslissen dan een collega- CEO in een bedrijf met 10 medewerkers die wel met iedereen moet overleggen.”

Etienne Rigo: “Sinds zeven jaar hebben wij twee onafhankelijke bestuurders. En zelfs als wij met de familie sneller willen gaan, moeten wij rekening houden met deze twee bestuurders en roepen wij dan ook een raad van bestuur samen. Corporate governance werkt soms remmend.”

De groei financieren

Veel familiebedrijven herbeleggen hun winst. Zo blijven zij onafhankelijk van kapitaalmarkten en kunnen zij investeren in innovatie en de ontwikkeling van hun competenties zonder zich zorgen te hoeven maken over de kwartaalverwachtingen van hun aandeelhouders. Maar die manier van werken is niet altijd de meest efficiënte manier om groei te financieren. Moeten familiebedrijven niet wat vaker een beroep durven doen op private equity en uitgifte van aandelen?

Etienne Rigo: “Onze markt verandert. Als wij een bedrijf willen overnemen dat veel groter is dan wijzelf, dan wordt de financiering eventueel wel een probleem. Maar tot nog toe was dat voor ons niet het geval. Een fusieoperatie zoals wij die hebben gekend, vereist immers geen massa’s geld. Als wij willen groeien en de enige uitweg is externe financiering, dan zullen wij dat overwegen. Het is een van de manieren om een doel te bereiken.”

Toon Bossuyt: “Wij hebben nog nooit voor een dergelijke situatie gestaan. Wij hebben ook het geluk gehad dat onze aandelen steeds via erfenissen in de familie zijn gebleven. Een aantal familieleden werkt vandaag in het bedrijf. Maar veel andere familieleden zijn na hun studies in andere bedrijven aan de slag gegaan. De familie zit met andere woorden niet te wachten op inkomsten uit het bedrijf. Wij hebben zelfs geen dividendenpolicy. Onze solvabiliteit is heel hoog. Slechts heel af en toe wordt er iets uitgekeerd en de familie vindt dat prima. Wij willen zelfs geen recurrent dividend om die verwachtingen niet aan te wakkeren en geen gewoonten te creëren. Maar wij beseffen dat wij daarmee een buitenbeentje zijn onder de familiebedrijven. De familie heeft wel achtergestelde leningen aan het bedrijf en ontvangt daar jaarlijkse marktconforme rente op. Dat is niet royaal, maar wel recurrent.”

Etienne Rigo: “Wij hebben een geheel andere benadering. Wij zien erop toe dat iedereen een minimale return ontvangt. Onze dividendenpolitiek is redelijk. Wij willen gaandeweg groeien zoals een sneeuwbal aangroeit. Maar tegelijk willen wij dividenden kunnen uitkeren, zonder dat dat de investeringen bemoeilijkt. Die dividenden versterken zelfs de betrokkenheid van de familie.”

Innovatie

Het onderzoek toont aan dat 50% van de familiebedrijven meer wil gaan inzetten op innovatie. Bij bedrijven met meer dan 1.000 werknemers ligt dat percentage zelfs op 60. Herkennen Belgische familiebedrijven zich daarin?

Toon Bossuyt: “15% van onze FTE’s is actief in research. Vorig jaar kromp onze markt met 8% en toch hebben wij nog stevig aangeworven in R&D, terwijl er bij onze concurrenten al collectieve ontslagen plaatsvonden. Onze markt heeft het de laatste drie tot vier jaar zwaar gehad en vanuit de overtuiging dat wij in die moeilijke jaren net het verschil met de collega’s konden maken, hebben wij extra in R&D geïnvesteerd. Wij zijn verticaal geïntegreerd en kunnen dus op tal van domeinen innoveren: distributie, retail, producten en diensten. Onze klanten zijn kleine bedrijven, dus innoveren wij ook in onze diensten aan ondernemers. Wij helpen ze met hun marketing en hun management. Wij zijn héél veel met innovatie bezig, alleen kan ik niet zeggen hoeveel precies.”

Erfopvolging en ‘zielsverbondenheid’

Slechts 30% van de familiebedrijven overleeft de tweede generatie, amper 13% weet zich te handhaven onder de derde generatie en na de vierde generatie blijft nauwelijks nog 3% overeind. Jonge mensen geven steeds vaker aan dat zij niet in de voetsporen willen treden van hun ondernemende ouders of familieleden. Dat is een wereldwijde trend. Betekent dat niet het einde van de familiebedrijven?

Lieve Bossuyt: “Toen Toon aan het roer kwam van het bedrijf, was iedereen ervan overtuigd dat hij de kwaliteiten en de ambitie had om die functie succesvol in te vullen. Maar tegelijk hebben wij ook een raad van advies met externe bestuurders in het leven geroepen om die overgang te begeleiden. Hoe de erfopvolging in de volgende generatie zal verlopen, weten wij niet. Het bedrijf is intussen gegroeid en complexer geworden. Het wordt steeds moeilijker om het te leiden, dus de kans dat wij binnen de familie iemand vinden met de nodige ambitie en competentie, wordt steeds kleiner.”

Marc Cosaert: “Daarmee geef je in één adem toe dat de stap naar extern management wellicht onafwendbaar wordt en tegelijk moeilijk ligt bij de familie.”

Lieve Bossuyt: “Wij moeten realistisch zijn en accepteren dat er misschien een periode komt waarin de CEO niet meer tot de familie behoort, terwijl de aandelen in de handen van de familie zullen blijven. De vraag is dan wel hoe wij de waarden van de familie in het bedrijf kunnen bewaren als er geen inspirerende familiale leiders meer zijn.”

Etienne Rigo: “Behoudt een bedrijf dat niet door een familiale CEO wordt geleid zijn familiale karakter? Wanneer er geen familiale CEO meer wordt gevonden, zal de verleiding voor sommige aandeelhouders groter zijn om het bedrijf te verkopen. Het bedrijf zal trouwens vanzelf ook verschijnen op de radar van kandidaatkopers.”

Toon Bossuyt: “Als het bedrijf niet meer wordt geleid door een familiale CEO, dan verschilt het voor de familiale aandeelhouder niet zo veel meer van eender welk ander bedrijf waar hij aandelen in kan hebben. Vandaag is er een ‘zielsverbondenheid’ tussen ieder familielid en het bedrijf. Vergeef me de vergelijking, maar er is niet zo’n groot verschil tussen het kopen van een aandeel en het gokken op een paard. Het enige wat telt, is dat het paard wint en van alle zweepslagen die het arme dier te verduren heeft gekregen, trekt de gokker zich niets aan. Anonieme aandeelhouders gedragen zich net zo. Familiale aandeelhouders identificeren zich met het hele bedrijf en focussen niet alleen op de return. Er zijn natuurlijk wel familiale aandeelhouders die enkel in de return geïnteresseerd zijn. Zoals er ook anonieme aandeelhouders zijn die oprecht verontwaardigd zijn als blijkt dat het bedrijf waarvan zij aandelen hebben gekocht, fraudeert of gebruik maakt van kinderarbeid. Maar ik ben er zeker van dat de meerderheid van de anonieme aandeelhouders gedreven is door rendement. En wanneer de familie uit h et management verdwijnt, is het een hele uitdaging voor familiale aandeelhouders om die ‘zielsverbinding’ met het bedrijf te behouden.”

Incentives voor extern managementtalent

Managementtalent wordt vaak aangetrokken door bonussen. Dat is niet of toch minder het geval in familiebedrijven. Managementtalent buiten de familie wordt vaak aangetrokken door de mogelijkheid om meer impact te hebben op de beslissingsprocessen. Herkennen jullie zich hierin?

Lieve Bossuyt: “Zeker, bij ons is het niet de familie die de koers uitzet. Dat is het werk van het directieteam waarin managers van buiten de familie een actieve rol spelen. Vaak worden de plannen in een vroeg stadium al afgetoetst bij de raad van advies. Zo zetten wij de koers uit.”

Toon Bossuyt: “Wij hebben acht directieleden. Vier daarvan zijn leden van de familie. Familiale en niet-familiale directieleden spelen eenzelfde rol en hebben evenveel impact op het beleid. Bij de overgang van de tweede naar de derde generatie hebben wij de rol bepaald van een familielid als aandeelhouder en van een familielid als medewerker. Zelf ben ik medewerker en aandeelhouder. Als aandeelhouder heb ik één zestiende van de macht, maar als CEO is mijn impact vele keren groter. Zowel de financieel directeur als de commercieel directeur zijn geen familieleden, maar zij hebben meer impact op het bedrijf dan eender welke aandeelhouder.”

Etienne Rigo: “Als meerderheidsaandeelhouder stel ik mij zeker niet despotisch op, maar omdat ik CEO én meerderheidsaandeelhouder ben, heeft mijn mening automatisch meer impact. De vraag was of wij voldoende managementtalent kunnen aantrekken. Wel, een kmo met een te vlakke structuur heeft het doorgaans moeilijk om voldoende managementtalent aan te trekken. Als je talent wil aantrekken, moet je dat talent meteen betrekken in de beslissingsprocessen en daarin laten groeien. Anders zie je dat talent snel weer vertrekken.”

Doe wat juist is en de cijfers zullen volgen

Familiebedrijven focussen op hun waarden, hun klanten en hun kerncompetenties. Zij proberen de kwaliteit van hun producten en diensten voortdurend te verbeteren. Zo kunnen zij blijven concurreren met concerns die niet in handen zijn van families. Daar kunnen wij enkel uit besluiten dat zij in de eerste plaats oog hebben voor langetermijnwaardecreatie. Zij blijken er in de praktijk – terecht – van uit te gaan dat die strategie ook op kortere termijn zal renderen. Dat is een eerste besluit dat uit het gesprek op te tekenen valt. En dat strookt ook met de conclusie van het onderzoek van Ernst & Young. Dat luidt: doe wat juist is en de cijfers zullen volgen. ‘Juist’ refereert hier aan alles wat strookt met de waarden van het familiebedrijf.

Uit het gesprek blijkt ook duidelijk hoe gevoelig de kwestie van de erfopvolging wel ligt in de Belgische familiebedrijven. Hoe meer de familiebedrijven groeien en complexer worden, hoe waarschijnlijker het wordt dat zij managementtalent buiten de familie zullen moeten zoeken, waardoor de familie zich steeds minder met het bedrijf kan identificeren en het verschil tussen anonieme en familiale aandeelhouders verdwijnt. Zo zou het familiebedrijf zijn specifieke karakter verliezen, wat onze gesprekspartners sterk zouden betreuren. En wellicht zij niet alleen.