Quand les PME nourissent des ambitions internationales

La stratégie adéquate pour des projets internationaux

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Une PME qui se lance dans une activité à l’étranger fait, sans aucun doute, preuve d’ambition. Pour beaucoup, cette ambition découle toutefois d’une simple nécessité. Il s’agit là d’un premier constat que les experts d’EY ont établi en réaction à ce Baromètre CFO. Sauter le pas consiste, par le fait même, à emprunter une voie certes passionnante, mais particulièrement complexe. Le CFO a un rôle important à jouer dans ce contexte. Lena Plas et Pascal Vanzieleghem, associés chez EY, mettent en exergue quelques tendances qu’ils saupoudrent de conseils utiles.

D'après votre expérience, qu’est-ce qui motive une PME à se lancer dans des activités internationales ?

Lena Plas : « L’internationalisation est souvent une réponse indispensable aux problèmes typiques des PME. La croissance du chiffre d’affaires n’est plus toujours possible sur le marché local. Il se peut aussi que la rentabilité subisse de trop fortes pressions. Et la combinaison des deux n’est pas rare. Certaines PME rencontrent aussi des obstacles dus à une concurrence internationale croissante. Ou peut-être sont-elles actives sur un marché de niche qui a atteint ses limites, surtout dans notre pays. L’expansion est alors la clé de la réussite. S’implanter sur des marchés étrangers est la manière la plus courante de réaliser cette expansion. »

Quelles difficultés rencontrent les PME qui s’engagent dans un processus d’internationalisation ?

Pascal Vanzieleghem : « La décision de se lancer dans l’internationalisation est importante. Les défis sont divers et variés et le chemin est semé d’embûches. Pensez, par exemple, aux différences culturelles et aux aspects administratifs. Mais le premier obstacle reste peut-être la peur de l’inconnu. »

Lena Plas : « Il convient d’élaborer la bonne stratégie. Au sein de la PME, cette tâche incombe généralement au CEO et au CFO. La première question cruciale qui se pose est celle de l’objectif. Pourquoi souhaite-t-on s’implanter sur un marché étranger ? Une question étroitement liée à la nécessité abordée précédemment. Cherche-t-on à augmenter le chiffre d’affaires ? L’entreprise est-elle confrontée à un problème de rentabilité ? Les activités étrangères ont-elles pour objectif d’assurer la survie de la PME à long terme ? Autant de questions auxquelles il est essentiel d’apporter une réponse précise et approfondie. »

Pascal Vanzieleghem : « Il y a un gros travail à faire ; un travail complet et approfondi. Il convient de s’attarder sur tous les aspects de la stratégie. Il faut, bien sûr, réaliser une étude de marché. Quelle est l’ampleur du marché ? Comment évaluer le potentiel ? Ces questions trouvent souvent des réponses. Mais la mission est bien plus vaste. Quel sera l’impact sur le personnel ? Comment organiser les aspects informatiques ? Sans oublier les changements parfois drastiques du cadre fiscal. Les éléments dont il faut tenir compte sont tellement nombreux et différents d’un pays à l’autre que les entreprises manquent souvent d’expertise. L’aide d’un partenaire externe est alors la bienvenue. »

Il est important de s’entourer, mais de qui ? Comment trouver les partenaires adéquats ?

Lena Plas : « Il convient avant tout d’établir une distinction entre ce que j’appelle, par souci de simplicité, les partenaires publics d’une part et les partenaires privés d’autre part. Le premier groupe comprend les agences commerciales étrangères des régions, à savoir l’Agence wallonne à l’Exportation et aux Investissements étrangers, en abrégé AWEX, FIT et Brussels Invest & Export. Si l’on part du principe qu’on va, dans un premier temps, débattre essentiellement avec ces organisations, on peut affirmer que l’offre est concluante. Les choses se compliquent toutefois lorsque les projets se développent et nécessitent alors d’autres partenariats. »

Pascal Vanzieleghem : « Les partenaires publics peuvent faciliter les premières étapes. Il va de soi que les partenaires privés mettent l’accent sur d’autres aspects, tant lors du lancement que de l’exécution ultérieure de la stratégie. »

Qu’en est-il des autres partenaires, indispensables lorsque les choses se développent ?

Lena Plas : « Keep it simple, c’est le meilleur conseil. Comment ? En collaborant au maximum avec des partenaires euxmêmes actifs à l’étranger. Le gros avantage de cette collaboration réside dans l’accès facile et précis aux informations nécessaires, pour des pays parfois très différents. C’est la meilleure manière de préserver les avantages d’un one-stop shop. »

Existe-t-il une sorte de fil conducteur pour choisir les bons pays ?

Lena Plas : « La présence d’un marché dans le pays de son choix est, bien sûr, vitale. Deux autres éléments pertinents entrent en ligne de compte. A mencer par la proximité du pays, d’un point de vue géographique, mais aussi culturel, par rapport au marché national. Il apparaît que les premières étapes sont, généralement, entreprises dans un de nos pays limitrophes, puis dans le reste de l’Europe. Il convient, d’ailleurs, de bien comprendre la culture. Outre les différences linguistiques, politiques et économiques, la manière de négocier ou d’instaurer des contacts sociaux joue aussi un rôle important. Et ce ne sont pas les seuls critères utiles. »

Pascal Vanzieleghem : « La donnée européenne joue un rôle limité. Sur le terrain, l’unité et l’harmonisation qui en découlent sont encore loin d’être une réalité. Le processus décisionnel au niveau européen requiert de nombreux compromis, c’est bien connu. Comme vous le savez, la transposition en droit national laisse souvent toute la place à l’interprétation. Alors qu’un Etat membre transposera une directive dans une loi de manière plus péremptoire, d’autres se montreront plus flexibles. L’erreur à ne surtout pas commettre consiste à croire que les règles sont parfaitement identiques à celles que nous connaissons ici parce que l’on se trouve dans un contexte européen. »

Quelle est l’importance de la centralisation ? Et quelles tendances percevezvous en la matière sur le terrain ?

Pascal Vanzieleghem : « L’envergure joue un rôle essentiel. Plus elle est grande, plus le contrôle est difficile. Elle doit rester opérationnelle. Le CFO et son équipe sont souvent confrontés à une charge de travail supplémentaire, en plus des activités existantes. »

Lena Plas : « Dans le cas de la centralisation, la question clé consiste à connaître la position de départ exacte. Partez-vous d’une donnée centrale ou pas ? Pour quelles activités envisagez-vous la centralisation ? Il n’y a pas que le court terme qui compte. Qu’adviendra-t-il si l’expansion est un succès ? Il convient aussi de se faire conseiller quant aux activités à maintenir en gestion propre et d’envisager ce que vous pourriez ou souhaiteriez éventuellement sous-traiter. La centralisation couvre de nombreux domaines : marketing, IT, finance, payroll et fiscalité en sont autant d’aspects. Le contrôle centralisé donne confiance, mais comme Pascal le disait, tout doit rester opérationnel. En d’autres termes, de nombreux aspects doivent être abordés. Et le CFO doit avoir une place de choix à la table des décisions. »