Als kmo’s over de grenzen lonken

Juiste strategie voor internationale plannen

  • Share

View this page in French 

Een kmo die een buitenlandse activiteit opzet, geeft uiteraard blijk van ambitie. Alleen blijkt voor velen deze ambitie op een zuivere noodzaak geënt te zijn. Het is een eerste vaststelling die experts van EY als reactie op deze CFO Barometer ventileren. De stap zetten, is ook ipso facto kiezen voor een weliswaar boeiend, maar erg complex pad. In dit alles is een belangrijke rol weggelegd voor de CFO. Lena Plas en Pascal Vanzieleghem, vennoten bij EY, zetten enkele trends op een rijtje en koppelen dit aan nuttig advies.

Vanuit jullie ervaring, wat drijft een kmo in de richting van internationale activiteiten?

Lena Plas: “Internationaliseren is vaak een onontbeerlijk antwoord op typische problemen waar kmo’s vandaag de dag mee geconfronteerd worden. Omzetgroei is niet langer altijd mogelijk op de lokale markt. Of de rentabiliteit staat onder druk. Niet zelden is het trouwens een combinatie van de twee. Sommige kmo’s ondervinden ook hinder door een toenemende internationale concurrentie. Of misschien zijn ze actief op een nichemarkt die – zeker in ons land – haar grenzen bereikt heeft. Schaalvergroting is de sleutel tot succes. En zich inplanten op buitenlandse markten is de meest gangbare manier om dit te realiseren.”

Wat zijn de moeilijkheden waar kmo’s in dit internationaliseringsproces mee geconfronteerd worden?

Pascal Vanzieleghem: “De beslissing om te internationaliseren is belangrijk. De dat moment zijn andere partnerschappen nodig.” Pascal Vanzieleghem: “Overheidspartners kunnen zeker de eerste stappen faciliteren. Het spreekt voor zich dat privépartners andere accenten zullen leggen, zowel bij de start als bij de verdere uitvoering van de strategie.”

Hoe zit het dan met die partners, noodzakelijk wanneer de dingen meer uitgewerkt worden?

Lena Plas: “Keep it simple, dat is een ontzettend belangrijk advies. Hoe doe je dit? Welnu, door zo veel mogelijk samenwerkingen na te streven met partners die zelf internationaal georganiseerd zijn. Dit heeft als grote voordeel dat de noodzakelijk informatie, soms voor erg uiteenlopende landen, vlot beschikbaar en accuraat is. Op die manier behoud je alle voordelen van een one-stop shop.”

Bestaat er zoiets als een leidraad om een goede ‘landenkeuze’ te maken?

Lena Plas: “Op zich is het natuurlijk p uitdagingen zijn divers en groot, met enkele stevige struikelblokken op de weg. Denk maar aan de culturele verschillen of aan de hele administratieve kant van het verhaal. Maar de eerste hindernis is misschien wel de eigen drempelvrees.” Lena Plas: “Het komt erop aan de juiste strategie uit te werken. En de mensen die dit moeten doen, zijn in een kmoomgeving meestal de CEO en de CFO. De eerste vraag die beantwoord moet worden, is wat men precies beoogt. Waarom wil men zich op een buitenlandse markt begeven? Dit sluit nauw aan bij de noodzaak waarover we het al hadden. Wil men de omzet opkrikken? Stelt zich een rentabiliteitsprobleem? Is het de bedoeling dat de buitenlandse activiteiten het overleven van de kmo op lange termijn veiligstellen? Een grondig antwoord geven op de waaromvraag is essentieel.” Pascal Vanzieleghem: “Men heeft huiswerk te maken. Grondig en volledig. Er moet aandacht gaan naar alle aspecten van de strategie. Uiteraard moet een marktonderzoek uitgevoerd worden. Hoe groot is de markt? Hoe kan het potentieel geraamd worden? Deze vragen zijn meestal wel beantwoord. Maar de opdracht is gevoelig ruimer dan dit. Wat is de impact op het personeel? Hoe zullen de dingen verlopen op IT-vlak? Laten we ook niet vergeten dat het fiscale kader grondig kan verschillen. De aspecten waarmee rekening dient gehouden te worden, zijn zo ruim en verschillend van land tot land dat veelal de expertise in huis ontbreekt. Een externe partner kan hier zeker bij helpen.”

Zich omringen is belangrijk, maar door wie? Hoe vindt men hiervoor de geschikte partners?

Lena Plas: “Er moet eerst en vooral een onderscheid gemaakt worden tussen wat ik voor de eenvoud enerzijds als overheidspartners en anderzijds als privépartners zal omschrijven. In de eerste groep zitten de buitenlandse handelsagentschappen van de gewesten, namelijk Flanders Investment & Trade, kortweg FIT, AWEX en Brussels Invest & Export. Ga je ervan uit dat je in een eerste instantie vooral met deze organisaties gaat praten, dan kunnen we gerust stellen dat het aanbod afdoende is. Complexer wordt het wanneer de plannen verder worden uitgewerkt. Op dat moment zijn andere partnerschappen nodig.” Pascal Vanzieleghem: “Overheidspartners kunnen zeker de eerste stappen faciliteren. Het spreekt voor zich dat privépartners andere accenten zullen leggen, zowel bij de start als bij de verdere uitvoering van de strategie.”

Hoe zit het dan met die partners, noodzakelijk wanneer de dingen meer uitgewerkt worden?

Lena Plas: “Keep it simple, dat is een ontzettend belangrijk advies. Hoe doe je dit? Welnu, door zo veel mogelijk samenwerkingen na te streven met partners die zelf internationaal georganiseerd zijn. Dit heeft als grote voordeel dat de noodzakelijk informatie, soms voor erg uiteenlopende landen, vlot beschikbaar en accuraat is. Op die manier behoud je alle voordelen van een one-stop shop.”

Bestaat er zoiets als een leidraad om een goede ‘landenkeuze’ te maken?

Lena Plas: “Op zich is het natuurlijk cruciaal dat er een markt is in het land van keuze. Daarnaast zijn er twee relevante elementen die steeds terugkomen. Te beginnen met de nabijheid van het land, geografisch gesproken dan, en vervolgens de culturele afstand ten opzichte van de eigen thuismarkt. Het blijkt dat de eerste stappen meestal genomen worden in een van onze buurlanden en vervolgens in de rest van Europa. Cultuur moet hier trouwens erg ruim begrepen worden. Naast taalkundige, politieke en economische verschillen, speelt bijvoorbeeld ook de manier om te onderhandelen of het ontwikkelen van sociale contacten een rol. Al zijn dit beslist niet de enige nuttige criteria.” Pascal Vanzieleghem: “Het EU-gegeven speelt een beperkte rol. Op het terrein blijkt de eenmaking en harmonisatie die eruit voortvloeit nog vaak ver weg te zijn. De besluitvorming op Europees niveau vergt heel wat compromissen, dat is bekend. En zoals u weet, laat de omzetting naar nationaal recht vaak ruimte voor interpretatie. Waar de ene lidstaat een richtlijn stringenter in een wet zal gieten, zal de andere er losser mee omspringen. De fout die men beslist niet mag maken, is te geloven dat de regels elders precies als gevolg van het Europese gegeven identiek zijn aan wat we hier kennen.”

Wat is het belang van centralisatie? En welke trends zien jullie op dat vlak op het terrein?

Pascal Vanzieleghem: “Omvang speelt hier een belangrijke rol. Hoe groter, hoe moeilijker de aansturing. Het moet werkbaar zijn. Veelal komt de bijkomende werklast bij de CFO en zijn/haar team terecht, boven op de reeds bestaande activiteiten.” Lena Plas: “Bij centralisatie is de hamvraag wat de precieze vertrekpositie is. Vertrek je van een centraal gegeven, of net niet? En voor welke activiteiten overweeg je centralisatie? Belangrijk is niet alleen de korte termijn. Wat als de expansie succesvoller wordt? Het verdient ook aanbeveling na te gaan wat de moeite loont om in eigen beheer te houden en wat je eventueel kan of wenst uit te besteden. Centralisatie is een vlag die een hele lading dekt: marketing, IT, finance, payroll, tax – het zijn er stuk voor stuk aspecten van. De dingen centraal aansturen geeft vertrouwen, maar zoals Pascal zegt, het moet werkbaar blijven. Met andere woorden, vele aspecten dienen besproken te worden. En de CFO moet een prominente plaats aan die tafel krijgen.”