De la boîte aux lettres à la porte d’entrée

Johnny Thijs mène bpost au top

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Il n’impose pas beaucoup de décisions lui-même, mais quand il a une idée en tête, il « ne lâche pas le morceau ». L’administrateur délégué Johnny Thijs s’attelle depuis une bonne dizaine d’années à la réhabilitation de ce qui était encore La Poste à l’époque. Une mission menée à bien avec brio, en toute discrétion. « Un dialogue intensif (sans jugement) a permis à chacun de comprendre que la survie passait, passe et passera, inévitablement, par le changement. »

A l’occasion des dix ans de Johnny Thijs à la tête de l’actuelle bpost, en 2012, Trends a écrit : « Les gens qui travaillent bien finissent par passer inaperçus. » L’homme a, toutefois, récemment suscité la polémique dans le débat politique relatif à l’écart salarial dans les entreprises publiques en affirmant être prêt à accepter une diminution de sa rémunération, mais en fixant tout de même une limite claire. « J’ai intégré énormément de bons managers du secteur privé. La question que nous devons nous poser au sein de notre conseil d’administration est de savoir comment pérenniser le succès de ces dix dernières années. »

Un jour, son prédécesseur, Frans Rombouts, qui était régulièrement en conflit avec les syndicats et le ministre de tutelle des entreprises publiques, a dû payer la note. Pour quelle raison une personne quitte-t-elle son milieu, en l’occurrence le secteur alimentaire, après presque 30 ans (de 1974 à 2002) ? « Pur hasard. J’étais déjà membre du conseil d’administration et j’ai eu quelques heures pour prendre ma décision. Ce sont l’ambition, la conviction de connaître l’entreprise (ce qui s’est, ensuite, avéré être une erreur de jugement) et la confiance en moi qui m’ont poussé à accepter. Les 18 premiers mois ont été particulièrement difficiles. Il a fallu travailler dur pour calmer le jeu avec les syndicats et le personnel. Qui plus est, nous étions dans le rouge. Géoroute 1, le nouveau système de tournée des facteurs, était dans l’impasse. Nous cherchions un nouveau comité de direction et nous devions fixer les bonnes priorités dans le cadre des centaines de projets en préparation à l’époque. Cela nous a pris tellement de temps que le changement n’a atteint sa vitesse de croisière qu’au second semestre 2003. »

Pas un remake de la Sabena !

A ses débuts, Johnny Thijs a dû essuyer une perte de 47,1 millions d’euros. Aujourd’hui, il dirige un groupe bénéficiaire qui caracole en tête des entreprises postales européennes. « J’étais convaincu que cette entreprise pouvait être rentable. Je n’ai pas de formule magique. Ce n’est d’ailleurs pas nécessaire, car l’approche est la même que dans n’importe quelle entreprise en plein changement. Vu l’ampleur de notre organisation, il y a simplement plus d’éléments à prendre en compte qu’il n’y paraît au premier abord. Tout est une question de communication. Tous les deux ans, nous organisons des roadshows pour tous les collaborateurs du pays, soit 400 séances de deux heures. Nous évoquons notre stratégie, la situation du marché et la vision d’avenir de l’entreprise. De nombreux travailleurs ont accroché dès le début. La chute de la Sabena a rappelé que même une entreprise publique pouvait faire faillite. Au sein de la direction, nous avons proposé une solution permettant de mettre en oeuvre les changements essentiels via l’attrition naturelle. Cette combinaison a donné naissance à un contrat tacite entre la direction et la base, selon lequel le changement était vital pour l’avenir de cette entreprise. » Il a ensuite fallu déployer un à un les projets de changement, parfois sous pression au début. Mais la confiance s’est installée et il a de moins en moins été nécessaire de forcer la main. « Aujourd’hui, la grande majorité de nos collaborateurs savent ce qui nous attend et portent, dès lors, un regard rationnel sur ce qui doit encore changer. Ce que nous annonçons aujourd’hui semble beaucoup moins fou qu’il y a dix ans. Il n’existe pas de formule magique : il faut travailler dur et instaurer la confiance. Nous sommes, actuellement, la seule entreprise postale du monde à rectifier les tournées de ses facteurs tous les 18 mois en fonction des nouvelles exigences du marché. »

 

La libéralisation du marché postal, en 2011, et l’essor rapide de la communication numérique en tant que concurrente du courrier classique ont contribué à façonner les mentalités. Johnny Thijs a conservé le rôle traditionnel du courrier, mais il a aussi résolument misé sur son réseau en surface, qu’il présente comme un USP durable dans le cadre de son coeur de métier. « Le succès croissant du transport de colis, notamment à la faveur de l’essor du commerce électronique, compense, certes, quelque peu le recul du courrier conventionnel, mais les Belges vont devoir faire beaucoup plus d’achats sur Internet. C’est pourquoi nous misons sur notre véritable USP : le ‘last mile’. Nous disposons d’un réseau dense de bureaux de poste et nos facteurs passent chez tous les Belges. Cette proximité physique sur laquelle bon nombre de grandes entreprises ont fait une croix est un atout que nous devons exploiter au maximum. » Johnny Thijs ne veut pas l’avouer, mais si cela ne tenait qu’à lui, les facteurs belges s’y connaîtraient bientôt dans tous les domaines. De même, il verrait bien des ‘facteurs’ relever les index pour le compte d’entreprises d’utilité publique, constater les dégâts pour les assureurs et livrer les courses à domicile. « Quelle est l’utilité de mettre en place un réseau de distribution aux Pays-Bas ou en Allemagne, par exemple ? Voulons-nous, sur un marché en récession, concurrencer nos entreprises soeurs ? Ou souhaitons- nous concevoir des produits et des services qui créeront de nouveaux services pour la poste de demain ? Voilà le raisonnement que nous suivons. »

Le haut du panier européen

Aujourd’hui, le groupe bpost occupe le haut du classement des entreprises postales européennes. Volume traité par collaborateur, automatisation, rentabilité opérationnelle … : quel que soit le critère envisagé, les quelque 30.000 soldats de Johnny Thijs atteignent le top trois. Les résultats, la stratégie et le style managérial démontrent que le champ d’action d’une entreprise publique autonome cotée en bourse n’est guère différent de celui d’une entreprise privée cotée en bourse. « Nous devons tenir compte de la visibilité considérablement plus importante dont jouit une entreprise publique. Vu notre énorme impact socio-économique sur la société, les citoyens et les médias portent un regard méfiant sur bpost. Le moindre problème fait la une. Admettez qu’une entreprise privée doit se donner beaucoup plus de mal pour apparaître en couverture. » La dégradation de la position concurrentielle de la Belgique a, heureusement, un impact moins important sur bpost que sur les entreprises privées. Il en va de même pour le handicap salarial, largement commenté. « Bpost est un acteur belge, national, en concurrence avec les entreprises belges. Le handicap salarial ne nous pose donc aucun problème. Les nouvelles structures étatiques ne nous compliquent pas non plus la tâche dans la mesure où les règles du jeu et de la concurrence sont toujours fixées à l’échelle nationale. » En somme, la réalité économique belge n’offre pas plus d’avantages que d’inconvénients à bpost.

Une histoire sans fin

La fin des réformes chez bpost est prévue pour 2016/2017. « Rectification : en 2017, le programme actuel sera clôturé et nous en lancerons un nouveau. Le changement et la modernisation ne s’arrêtent jamais. Les nouvelles technologies appellent l’innovation. » En tête de liste des priorités de Thijs : compenser la perte de volume subie par bpost au niveau de la distribution de courrier conventionnel par des hausses de productivité associées à de nouveaux services rentables. Dans le même temps, le patron de bpost s’attend à une poursuite de la réduction de l’emploi au sein de l’entreprise. Faudra-t-il, dès lors, accélérer le mouvement pour augmenter les performances avec encore moins d’effectifs ? « Je ne parlerais pas d’accélération. Nous continuerons de travailler comme ces dix dernières années. Associée à la baisse du volume du courrier classique, la multiplication des possibilités technologiques représente effectivement un énorme potentiel de simplification et d’automatisation du travail du facteur. Grâce à une productivité accrue, nous pourrons compenser la perte de volume et maintenir notre capacité d’investissement. » Par chance, la moitié des collaborateurs de bpost ont plus de 45 ans et prendront donc leur retraite dans un avenir relativement proche. « C’est l’occasion de moderniser encore davantage l’entreprise et d’augmenter la productivité sans procéder à des licenciements secs. » Deuxième défi à relever : différencier et révolutionner durablement l’offre de services. « Comme je l’ai déjà dit, le marché des colis fait partie de nos priorités. Mais nous préparons également le développement de nos activités bancaires (bpost banque est une entreprise commune avec BNP Paribas Fortis, NDLR) ainsi que d’autres ‘solutions’. Nous organisons depuis peu des camps lors desquels nous recueillons les nouvelles idées de produits et de services émises par les collaborateurs sur la base de nos USP. Lesquelles ont atteint le stade de business case ? Réponse au prochain entretien… (rires) »

Esprit de clan

Lorsque Johnny Thijs a franchi le seuil de l’ancienne Ecole royale des Cadets à Lierre, en 1964, le monde de ce jeune homme d’un naturel calme et timide s’est ouvert. « J’ai quitté Rijkel (un hameau de Borgloon, non loin de la base aérienne de Brustem) inspiré par mon père, devenu sous-officier après un bref passage par les mines de charbon limbourgeoises. Je voulais devenir pilote, mais mon léger daltonisme a mis fin à mon rêve. Oui, j’ai mûri très vite là-bas. J’y ai appris les limites de la discipline. Après trois ans, j’en ai eu assez de la discipline pour la discipline, j’ai terminé mes études et j’ai fait une croix sur ma carrière militaire. L’école des cadets m’a appris à regarder la vie, à comprendre la valeur de l’amitié, à penser et à agir librement … »

Un bon manager travaille selon ces principes. « C’est quelqu’un qui dirige en gardant les yeux ouverts. Quelqu’un qui vous pousse à voir plus loin que le bout de votre nez. Heinz Ivo de Master-foods et John Franklyn Mars de Mars Inc. font partie de ces gens. Des gens qui ont servi d’exemples par leur manière de diriger une entreprise : arriver à 6 h, placer tout le monde sur un pied d’égalité et nourrir l’esprit de clan. Autant d’éléments que j’ai gardés de mon ancienne vie dans le secteur alimentaire. » S’il n’était pas attaché à cette entreprise, il n’y travaillerait plus après plus de dix ans. Les chasseurs de têtes ont renoncé à l’appeler. Thijs accorde énormément d’importance à l’esprit de clan, au fait de tous mener le même combat. Comment cultive-t-il cet esprit chez ses 30.000 collaborateurs disséminés aux quatre coins du pays et fortement syndicalisés ? « Premièrement : n’oubliez jamais que ce sont ces gens qui déterminent la qualité du service. Ils connaissent l’histoire de l’entreprise, ils la véhiculent et ils sont ouverts au changement. Il est essentiel que chaque membre de l’entreprise sache où nous en sommes. C’est aussi simple que cela. Il y a dix ans, cette prise de conscience représentait un défi de taille. Aujourd’hui, la majorité connaît l’enjeu et sait que le changement est inévitable si nous voulons assurer l’avenir de l’entreprise. Ici, il n’y a pas d’opposition entre la direction et la base : c’est nous tous contre le reste du monde. Ensemble, nous contribuons à donner une image innovante de cette entreprise. »

L’entreprise endosse-t-elle, dès lors, un rôle social plus important ? « Quel mot lourd de sens », interrompt Thijs. Autrement dit : les chefs d’entreprise doiventils, comme l’avance l’économiste américain Michael E. Porter, se concentrer davantage sur la création de « shared value », d’une « situation win-win » pour l’entreprise et la société ? « La responsabilité sociétale de l’entreprise gagne du terrain. Je reste, néanmoins, un adepte du principe qui veut que les chefs d’entreprise cherchent les brèches du marché pour, ensuite, les combler le plus efficacement possible. A la seule différence qu’aujourd’hui, ils doivent le faire de manière socialement responsable. En respectant davantage le client, en tenant compte de l’impact du produit ou du service sur l’environnement et en écoutant les revendications légitimes des travailleurs. Mais selon moi, ce nouveau style ne m odifie pas fondamentalement la manière de faire des affaires. ‘It’s part of competing in a world which is different tomorrow.’ Notre mission n’est pas aussi noble. »