Van brievenbus naar voordeur

Johnny Thijs leidt bpost naar a-klasse

  • Share

View this page in French 

Slechts heel weinig beslissingen drukt hij er eigenhandig door. Maar als er iets ‘in zijn koppeke zit’, dan laat hij moeilijk los. De rehabilitatie van toen nog De Post is het been waarin gedelegeerd bestuurder Johnny Thijs zich dik tien jaar geleden mocht vastbijten. Met succes en zonder veel ophef trouwens. “Dankzij heel veel praten met – niet over – de mensen, beseft iedereen dat overleven enkel kon en kan door verandering. Gisteren, vandaag en morgen.”

Naar aanleiding van tien jaar Johnny Thijs aan het hoofd van het huidige bpost schreef Trends in 2012: “Wie goed werk levert, valt op den duur niet meer op.” Recent ving hij toch opnieuw veel wind in de politieke discussie over de loonspanning bij de overheidsbedrijven toen hij te kennen gaf bereid te zijn “in te leveren” maar “toch een duidelijke grens” stelde. “Ik heb heel veel goede managers uit de privésector binnengehaald. De vraag die we samen met onze raad van bestuur moeten stellen is: hoe kunnen we het succes van de voorbije tien jaar bestendigen?”

‘Op een blauwe vrijdag’ kreeg zijn voorganger Frans Rombauts, die geregeld in de clinch ging met de vakbonden en zijn voogdijminister van Overheidsbedrijven, de rekening gepresenteerd. Waarom zegt iemand na bijna 30 jaar (van 1974 tot 2002) zijn habitat, in casu de voedingssector, vaarwel? “Toeval. Ik was al lid van de raad van bestuur en kreeg een paar uur beslissingstijd. Het was de mix van ambitie, overtuiging dat je het bedrijf kent – wat achteraf een foute inschatting bleek – en zelfvertrouwen die mij deed toehappen. De eerste 18 maanden waren aartsmoeilijk en het was keihard werken om de relatie met de vakbonden en het personeel weer te normaliseren. Tegelijk doken we in de rode cijfers, zat Georoute 1, de nieuwe postbedelingsronde voor de postbodes, muurvast, zochten we een nieuw directiecomité en moesten we uit de honderden projecten die toen al in de pijplijn staken, de juiste speerpunten definiëren. Al die zaken verslonden zoveel tijd dat de verandering pas op kruissnelheid kwam in de tweede helft van 2003.”

Geen tweede sabena

Johnny Thijs debuteerde met een verlies van 47,1 miljoen euro. Vandaag leidt hij een winstgevende groep die speelt aan de top van de Europese postbedrijven. “Ik geloofde dat je dit bedrijf rendabel kon maken. Een succesformule heb ik niet. Dat hoeft ook niet, want de aanpak verschilt niet van die van om het even welk bedrijf in verandering. Vanwege de schaalgrootte komt er alleen meer bij kijken dan op het eerste gezicht het geval lijkt. Communicatie is het sleutelwoord. Om de twee jaar houden we roadshows voor alle medewerkers in heel het land. Dat zijn 400 sessies van telkens twee uur. Alles komt aan bod, van onze strategie over de marktsituatie tot de toekomstvisie op het bedrijf. Al na de eerste ronde maakten veel werknemers de klik. Het faillissement van Sabena versterkte het besef dat ook een overheidsbedrijf overkop kan gaan. Wij als management boden een oplossing om de noodzakelijke veranderingen door te voeren via natuurlijke attritie. Dankzij die combinatie ontstond een ongeschreven contract tussen top en vloer waaruit verstaan werd dat verandering essentieel was voor de toekomst van dit bedrijf.” Daarna was het zaak de veranderingsprojecten één voor één door te voeren, aanvankelijk soms onder druk, maar naarmate het vertrouwen groeide, steeds minder met harde hand. “Vandaag weet de overgrote meerderheid van onze mensen wat ons te wachten staat en kijken ze op een rationele manier naar wat nog allemaal moet veranderen. Wat we vandaag verkondigen, klinkt lang zo gek niet meer als tien jaar geleden. Een succesformule bestaat niet. Wel keihard werken en vertrouwen kweken. Weet je: vandaag zijn we het enige postbedrijf in de hele wereld dat om de 18 maanden zijn postbedelingsroutes bijstuurt in functie van de nieuwe marktvereisten.” De liberalisering van de postmarkt in 2011 en de snelle groei van het digitale communicatieverkeer als sterke concurrent van het klassieke briefverkeer hielpen de geesten kneden. Johnny Thijs behield de traditionele rol van de brievenpost, maar trok tegelijk volop de kaart van zijn ‘bovengrondse’ netwerk als duurzame USP binnen zijn corebusiness. “Akkoord, het groeiende pakjesverkeer dankzij onder meer de opkomst van e-comm compenseert voor een stuk(je) de dalende conventionele brievenpost. Maar de Belgen zullen nog heel veel meer moeten webwinkelen. Daarom zetten we volop in op onze echte USP, de ‘last mile’. We beschikken over een dicht netwerk van postkantoren en onze postbodes komen langs bij alle Belgen. Die fysieke nabijheid die veel andere grote bedrijven hebben afgebouwd, is een troef die we maximaal moeten uitspelen.” Hij wil het niet met zoveel woorden gezegd hebben, maar als het aan Johnny Thijs ligt, zijn de Belgische postbodes straks van alle markten thuis en wil hij zijn bezorgers inzetten voor het opnemen van meterstanden voor nutsbedrijven, het registreren van schades voor verzekeraars en het brengen van boodschappen. “Hoe zinvol is het om een verdeelnetwerk in pakweg Nederland of Duitsland op te zetten? Willen we in een dalende markt een concurrent van onze zusterbedrijven worden? Of willen we werken aan de producten en diensten die nieuwe services kunnen creëren voor de post van morgen? Dat is onze redenering.”

Europese top

Vandaag speelt bpost in de kopgroep van de Europese postbedrijven. Afgehandeld volume per medewerker, automatisering, operationele rendabiliteit, noem gelijk welk criterium en Johnny Thijs’ 30.000 koppen tellende leger haalt de top drie. Resultaten, strategie en managementstijl bewijzen dat het autonoom overheidsbedrijf maar in weinig meer verschilt van dat van een beursgenoteerde private onderneming. “Wij moeten rekening houden met de veel grotere visibiliteit van een overheidsbedrijf. Vanwege onze grote sociaaleconomische impact op de samenleving volgen burgers en media bpost met argusogen. Een probleem en het staat op de eerste pagina. Geef toe, een privébedrijf moet veel meer moeite doen om de cover te halen.”

De aftakelende concurrentiepositie van België heeft gelukkig een minder grote impact op bpost dan op de privébedrijven. Zelfs niet de alom becommentarieerde loonkostenhandicap. “Bpost is een Belgische, nationale speler en concurreert met Belgische bedrijven. De loonkostenhandicap vormt voor ons dus geen issue. Ook de nieuwe staatsstructuren maken ons werk niet complexer omdat onze spel- en concurrentieregels nog altijd nationaal worden bepaald.” Kortom, voor bpost biedt de Belgische economische realiteit per saldo niet meer voor- dan nadelen.

Neverending story

Tegen 2016/2017 moeten de hervormingen bij bpost afgerond zijn. “Correctie, tegen 2017 is het huidige programma klaar en beginnen we aan een nieuw. Veranderingen en modernisering zijn nooit af. Nieuwe technologie initieert innovatie.” Bovenaan op het prioriteitenlijstje van Thijs staat: het volumeverlies dat bpost lijdt in de conventionele postbedeling opvangen door productiviteitsstijgingen gekoppeld aan nieuwe rendabele diensten. Tegelijk verwacht de postbaas dat de werkgelegenheid bij bpost zal blijven krimpen. Komt er dan een versnelling: met nog minder mensen nog meer presteren? “Dat noem ik geen versnelling. We doen gewoon verder zoals de voorbije tien jaar. De facto biedt de combinatie van de volumedaling in de klassieke brievenpost enerzijds en de groei van de technologische mogelijkheden anderzijds nog heel wat potentieel om het werk van de postbode te vereenvoudigen en te automatiseren. Dankzij de hogere productiviteit kunnen we de postvolumedaling opvangen en onze investeringscapaciteit in stand houden.” Meevaller daarbij is dat de helft van de bpost-medewerkers 45 jaar of ouder is en binnen afzienbare tijd met pensioen gaat. “Dat biedt een uitgelezen kans om het bedrijf verder te moderniseren en de productiviteit te verhogen, zonder gedwongen ontslagen.” Uitdaging twee op het lijstje: het dienstenaanbod duurzaam differentiëren en innoveren. “Zoals gezegd, wordt de pakjesmarkt een belangrijke speerpunt. Maar ook de verdere ontplooiing van onze bankactiviteiten – n.v.d.r.: bpost bank is een joint venture met BNP Paribas Fortis – zit samen met een pak andere ‘solutions’ in de pijplijn. Sinds kort organiseren we bootcamps waar we bij de medewerkers nieuwe ideeën oogsten voor producten en diensten op basis van onze USP. Welke ideeën het al tot businesscase hebben geschopt? Die primeur is voor een volgend gesprek (pretoogjes).”

Clangevoel

Toen hij in 1964 over de drempel stapte van de voormalige Koninklijke Cadettenschool in Lier, ging de wereld van de van nature bedeesde en rustige jongen open. “Geïnspireerd door mijn vader, die na een korte passage in de Limburgse koolmijnen onderofficier was geworden, vertrok ik uit Rijkel (deelgemeente van Borgloon, net naast de luchthaven van Brustem). Ik wilde absoluut piloot worden, maar mijn lichte kleurenblindheid sloeg die droom aan diggelen. Ja, ik ben er heel snel volwassen geworden. Tegelijk ontdekte ik er de beperkingen van tucht. Na drie jaar was ik de discipline om de discipline beu, maakte mijn studies af en zei vaarwel tegen een militaire loopbaan. De cadettenschool leerde me kijken naar het leven, de waarde ontdekken van vriendschap, vrij denken en handelen …”

Een goede manager werkt net zo. “Het is iemand die stuurt en je de ogen opent. Iemand die je verder doet denken dan je van nature zou doen. Heinz Ivo van Masterfoods was zo iemand, of John Franklyn Mars van Mars Inc. Mensen die een voorbeeld waren door de manier waarop ze een bedrijf leidden: om zes uur ’s ochtends binnen- komen, iedereen gelijk, een clangevoel. Dat zijn dingen die me bijbleven uit mijn vorige leven in de voedingssector.” Als hij niet verknocht was aan dit bedrijf, zou hij er na meer dan tien jaar niet speelveld van een beursgenoteerd meer werken. De headhunters hebben het al opgegeven hem te bellen. Thijs hecht veel belang aan het clangevoel, allemaal hetzelfde gevecht voeren. Hoe cultiveert hij dat gevoel bij zo’n 30.000 medewerkers, sterk regionaal versnipperd en zwaar gesyndicaliseerd? “Eén: vergeet nooit dat al die mensen de kwaliteit van onze dienstverlening bepalen. Ze kennen het verhaal van het bedrijf, dragen het uit, zijn gemotiveerd om te veranderen. Het is essentieel dat iedereen in het bedrijf weet waar we aan toe zijn. Zo eenvoudig is dat. Tien jaar geleden was die bewustmaking een uitdaging van formaat. Nu beseft de grootste groep wat er op het spel staat en dat veranderen onafwendbaar is, willen we dit bedrijf een toekomst geven. Hier heerst geen strijd van directie tegen basis, maar van allemaal samen tegen de buitenwereld. Samen zorgen dat we dit bedrijf op een vernieuwende manier aan de man kunnen brengen.” Krijgt het bedrijf zo een grotere maatschappelijke rol? “Een geladen woord”, onderbreekt Thijs de vraag. Anders gezegd: moeten ondernemers, zoals de Amerikaanse econoom Michael E. Porter poneert, meer focussen op ‘creating shared value’, een win-winverhaal opbouwen voor bedrijf én maatschappij? “Maatschappelijk verantwoord ondernemen krijgt meer gewicht. Toch blijf ik een adept van het principe dat ondernemers op zoek moeten naar gaten in de markt om die daarna zo efficiënt mogelijk in te vullen. Met dat verschil dat ze dat vandaag meer dan ooit op een sociaal verantwoorde manier moeten doen. Door meer respect te hebben voor de klant, door meer rekening te houden met de impact van het product of de dienst op de omgeving en met oog voor de rechtmatige verzuchtingen van de werknemers. Maar die nieuwe stijl verandert volgens mij weinig aan de intrinsieke manier van zakendoen. ‘It’s part of competing in a world which is different tomorrow’, onze opdracht is niet zo nobel.”