Familiebedrijven hebben hun eigen DNA

Scenario’s voor duurzame groei

  • Share

View this page in French

België heeft een fijnmazig net van familiebedrijven. Van mini-kmo’s tot multinationale ondernemingen: vele ervan zijn in familiale handen. Binnen EY België legt de Family Business Practice zich toe op het bestuderen van en adviseren over het DNA van deze familiebedrijven. Vennoten Leen Defoer en Eric Van Hoof leggen uit met welke uitdagingen familiebedrijven te kampen hebben, en hoe ze een succesvolle en duurzame groei kunnen realiseren.

Rentmeesterschap: een mooi en oud Nederlands woord. Maar ook een verwijzing naar de ‘dynastieke regels’ waarop familiale ondernemingen berusten. We krijgen de term te horen van Eric Van Hoof. Hij is de Family Business Practice Leader bij EY België. “Familiale ondernemingen worden bestuurd met de lange termijn in gedachten. Ze zijn helemaal of deels eigendom van een familie, of hebben minstens een duidelijke stempel in de raad van bestuur, waar ze strategie en doelstellingen op lange termijn bewaken.” EY ziet de term ‘family business’ dus breder dan alleen ondernemingen die volledig in handen zijn van één familie.

Generatiewissel


Zeer opvallend is dat succesvolle familiebedrijven heel sterk op elkaar lijken op een aantal essentiële punten. Zo zijn er acht elementen die samen het DNA van een succesvol familiebedrijf bepalen: de toekomstige managementstructuur, het vermogensbeheer, het verzekeren van groei en winstgevendheid, het omgaan met talent, het maatschappelijk verantwoord ondernemen, het beheer van de risico’s, het omgaan met de toekomstige generaties in de familie en het specifi eke fiscale beleid. Een van de meest opvallende eigenschappen van familiebedrijven is de planning van de volgende generaties, horen we van Leen Defoer. Zij is vennoot bij EY Bedrijfsrevisoren. “Veel leiders van familiebedrijven zijn bezig met het zoeken naar optimale fiscale omstandigheden, maar dreigen uit het oog te verliezen hoe ze met de jongere generaties in de familie moeten omspringen. Successieplanning moet over veel meer dan alleen fiscaliteit gaan. De familieleden van verschillende generaties moeten overleggen hoe ze naar een toekomstige CEO zullen zoeken, en hoe dat past in hun eigen governancemodel.”

Ze benadrukt daarbij dat het geen schande hoeft te zijn om een niet-familielid, een extern iemand dus, aan te zoeken om de fakkel over te nemen. “Als onderneming wil je de meest geschikte kandidaat om de leiding over te nemen. Als dat een nietfamilielid is, hoef je dat zeker niet als een nederlaag te zien. Het kan veeleer getuigen van maturiteit. Je moet er dan wel voor zorgen dat je zo’n externe CEO voldoende ruimte geeft, en bovendien voldoende aantrekkelijke voorwaarden bieden. Er zijn zeker capabele CEO’s die in een familiebedrijf willen werken, precies omdat ze daar in een omgeving terechtkomen die stabiel is en op lange termijn denkt.” Van Hoof vult aan: “Als je de fakkel doorgeeft, moet je eerst en vooral je passie voor het familiebedrijf doorgeven. Als de volgende generatie die passie te weinig deelt, kan je beter een extern iemand zoeken.” We leven in een periode waarin verschillende generaties gelijktijdig in familiebedrijven werken. De babyboomers komen aan hun pensioenleeftijd en kijken naar de X-generatie om het roer over te nemen. Maar ook hun kinderen, de Y-generatie, zijn vaak al in de onderneming actief. En de millenniumgeneratie staat aan de deur te trappen. Van Hoof: “Het is dan zaak om elke generatie maximaal zijn eigen talenten te laten uitspelen. Ouderen zullen eerder adviserend een rol kunnen spelen in een raad van bestuur, terwijl de jongeren hun eerste uitdagingen misschien eerder op het vlak van internationale groei kunnen vinden. Die generaties verschillen op een aantal vlakken. De babyboomers en de X-generatie zijn het gewend om hard te werken, maar communiceren nog vaak via getypte nota’s of e-mail. De Y-generatie en de millenniumjongeren leven op Facebook en Twitter. Het kan een optie zijn om de jongeren hun eerste ervaring buiten het eigen bedrijf te laten opdoen.”

Klappen van de zweep


Een ander heikel punt waar heel wat familiale ondernemingen mee te kampen hebben, is de fi scale druk. Defoer: “Die druk is in ons land sowieso al een pak hoger dan in onze buurlanden. Veel ondernemers halen hun inkomsten uit dividenden die pas kunnen worden uitgekeerd na het betalen van vennootschapsbelasting en roerende voorheffi ng. Dat doet pijn, zeker als je weet dat het om de eigen verdiende centen gaat. Je merkt dan ook dat veel familiale ondernemingen ook internationaal actief zijn om die belastingdruk te optimaliseren.” EY helpt ondernemingen om een consistent fi scaal beleid op poten te zetten, van persoonlijk vermogen tot bedrijfsbelastingdruk. Van Hoof: “Vandaag denken ondernemingen nog te veel in aparte silo’s in plaats van naar het totale fi scale plaatje te kijken.” Maar hij voegt er meteen aan toe: “Let wel, het valt ons op dat familiebedrijven wel degelijk bereid zijn om belastingen te betalen. Dat vinden ze hun plicht tegenover de maatschappij waarin zij actief zijn. Het past binnen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid.”

Vandaag meer dan vroeger gaan familieondernemingen het belang inzien van risicobeheer. Familiale bedrijfsleiders die in raden van bestuur van beursgenoteerde ondernemingen zitten, leren daar het klappen van de zweep. Defoer: “Ze leren er wat risicomanagement is, omdat genoteerde bedrijven door de strenge corporategovernanceregels veel met risicobeheer bezig zijn. Die kennis introduceren ze nadien in hun eigen familiebedrijf.” Want die familiebedrijven kampen evenzeer met allerlei risico’s. Ze dreigen die al eens te onderschatten: risico’s op IT-vlak, maar evenzeer strategische en financiële risico’s. Defoer: “Soms denken bedrijfsleiders wel na over risico’s in hun onderneming, maar ze communiceren er te weinig over met de anderen in de onderneming. Ons advies is: breng de risico’s in kaart, ontwikkel processen om ze te beheersen én documenteer en communiceer ze naar alle medewerkers.”

Van shareholder naar stakeholder


De specificiteit van familiebedrijven zorgt er ook voor dat de uitdagingen in de toekomst zélf ook specifiek zijn. Essentieel is de manier waarop deze ondernemingen zich inzetten om duurzaam te groeien. En zo’n groei gebeurt in een bijzondere economische context. Van Hoof: “We moeten beseffen dat eeuwige groei niet haalbaar is. Familiebedrijven zijn uitstekend geschikt om hun bestuursmodellen aan de veranderende economieën aan te passen omdat ze bij uitstek flexibel en snel zijn. Ook zij zullen een shift moeten realiseren van een shareholders- naar een stakeholdersmodel. Wat doen we als grondstoffen uitgeput zijn? Wat doen we met ecologische uitdagingen? Als familiebedrijven duurzaam willen groeien, moeten ze hun organisatiemodel aanpassen om voorbereid te zijn op deze nieuwe uitdagingen.” Defoer voegt eraan toe: “Ook de sterker wordende multiculturele, internationale context gaat een steeds grotere rol spelen bij familiebedrijven. Internationalisering is een belangrijke driver voor bestendige en duurzame groei. Hier zien we opportuniteiten voor de jongere generaties in de familiebedrijven. Geef hun de ruimte om internationaal iets uit te proberen. Zo flakkert hun passie voor het familiebedrijf op. En misschien komen ze op die manier wel tot nieuwe inzichten of nieuwe producten.” Flexibiliteit en transparantie zijn daardoor de nieuwe codewoorden bij familiebedrijven die op een consequente en duurzame manier de toekomst veilig willen stellen. En dat doen ze niet langer alleen voor de familiale aandeelhouders maar voor alle stakeholders rondom hen. Daar wordt niet alleen het familiebedrijf zélf maar de hele maatschappij beter van.