Inge Boets: topmanager wordt ondernemer

  • Share

View this page in French

Inge Boets wist verdomd goed wat ze wilde toen ze van professionele identiteit wisselde. Na bijna 30 jaar ruilde ze haar topfunctie bij EY voor een eigen Italiaanse delicatessenzaak in combinatie met een aantal welgemikte bestuursfuncties. Haar leven als adviseur typeert haar persoon en het gesprek: geen uitgesproken stellingnames – behalve tegen positieve discriminatie – maar beschouwend, verbindend en toch alle sensoren op scherp.

Sinds 2011 leidt Inge Boets een ander leven dan dat van een topmanager. Na 27 jaar hondstrouwe dienst nam ze afscheid van EY. “Wanneer ik in 1984 als Junior Auditor startte – in die dagen heette de groep nog Ernst & Whinney – had ik nooit verhoopt dat ik als Global Risk Leader aan het hoofd zou komen van 6.000 mensen. Dit dankzij de steun en inspiratie van mensen die in mij geloofden, die me uitdaagden en kansen hebben gegeven om mezelf te overstijgen en dingen te doen die ik op eigen houtje misschien nooit had aangedurfd.” Ze noemt het heel bewust geen geluk maar steun. Volgens haar een van de drie kapitale elementen om als vrouw of als man door te kunnen stoten naar een leidinggevende functie. Ambitie is nog zo’n absolute voorwaarde. “Je moet inderdaad ambitie hebben om succesvol te zijn in alles wat je doet. Of dat nu in een leidinggevende functie in een groot bedrijf is of in je eigen bedrijf of in je persoonlijke groei. Zonder inspanningen, compromissen en offers kom je er niet.” En ten derde authenticiteit. “Wie ben ik echt, dat is de vraag die je jezelf moet stellen. Wat is mijn persoonlijkheid, wat zijn mijn sterktes? Eens je dat goed beseft, moet je ermee aan de slag om je eigen weg te banen.”

Eigenheid creëren


En dus startte Inge Boets midden de crisis in het centrum van Antwerpen haar eigen speciaalzaak met ‘enoteca’ of wijnbar, La Scoperta, rechtstreeks importeur van Italiaanse wijnen en voedingswaren. Elke maand trekt ze door Italië op zoek naar typische streekproducten, gemaakt door artisanale producenten die focussen op de kwaliteit van de smaak. “Die strategie stelde ik van bij de start heel scherp. La Scoperta betekent zowel ‘de ontdekking’ als ‘de tocht’ ernaartoe. Ik ben voortdurend op zoek naar authentieke smaken. Binnen die niche positioneren we ons als merk. En alles wat we doen, steunt op die strategie.” Een onderneming moet heel duidelijk voor ogen hebben waar ze voor staat, waar ze naartoe wil en die missie consistent doorzetten. “Je moet een eigenheid creëren. Geef toe, de wijnimport en -distributie is een heel competitieve markt. België wordt gedomineerd door de Fransen, maar de interesse voor Italiaanse wijnen groeit gestaag. En La Scoperta groeit mee. We gingen open in volle crisisperiode. Maar als het nu lukt, lukt het zeker wanneer de economie weer aantrekt.”

Het nieuwe verhaal begint al in 2003, wanneer Boets een huis in Italië koopt en gepassioneerd raakt door de cultuur, met name de gastronomie. “Lees ‘Under the Tuscan Sun’ van Frances Mayes (1996). Geen literair hoogstandje, maar o zo inspirerend.” Voor ze het goed en wel beseft, volgt ze wijncursussen, verdiept ze zich in boeken, frequenteert ze degustaties ... “Ik wilde die passie omzetten in iets concreets, iets wat hobby en interesse overstijgt. Zelf het roer in handen nemen als ondernemer, als bestuurder ... dat was mijn belangrijkste drijfveer om EY te verlaten.” Die klik in haar hoofd vormde de kiem voor La Scoperta. “Best wel een moeilijk proces hoor. EY vormde een groot stuk van mijn professionele identiteit. Zoiets leg je niet zomaar van je af.” In haar managementrol als Global Risk Leader, wereldwijd verantwoordelijk voor de afdeling Risk, Internal Audit & Controls, stapte ze vier jaar lang van het ene vliegtuig in het andere en woonde ze zelfs een poosje in Londen. “Mijn internationale loopbaan stond te ver van de bedrijfsrealiteit. Inhoudelijk wilde ik een job dichter bij de klanten, dichter bij de business.” In 2010 kwam ze terug naar België en probeerde het nog een jaar als Global Client Service Partner voor de Europese Unie en haar instellingen. Het mocht niet baten. “Persoonlijk had ik te weinig tijd om de dingen te doen die ik graag wilde doen. Professioneel vond ik dat ik niet meer voldoende bijleerde. Toen zag ik hoe een gewezen collega haar agenda vulde met interessante internationale bestuursmandaten. Was dat niets voor mij?”

U wilde niet langer managen, maar ondernemen? “ Absoluut. Ik was mijn hele leven lang adviseur. Tijd om het ondernemen zelf met twee handen vast te nemen en tegelijk mijn wereld te verbreden. Het fundamentele verschil tussen adviseur en ondernemer is het soort verantwoordelijkheid dat je krijgt. Een adviseur is minder betrokken bij en verantwoordelijk voor het welslagen van de onderneming die hij begeleidt en adviseert. Een bestuurder is dat wel.” Daarom is Inge Boets uiterst selectief in de mandaten die ze aanvaardt. “Ik stap niet blindelings in een sector, maar selecteer in functie van de bijdrage die ik kan leveren vanwege mijn specifieke kennis en ervaring. Bovendien moet ik me vinden in de bedrijfscultuur en de managementstijl en wil ik de klik ervaren met de personen met wie ik moet samenwerken.”

Geen positieve discriminatie


Uit een recente studie van Manpower- Group blijkt dat vrouwen twee keer zo vaak als mannen een leidinggevende functie opgeven. Maar ook dat twee vrouwen tegenover één man dat doen om een eigen zaak te starten. Tegen 2018 zouden kmo’s in handen van vrouwen wereldwijd goed zijn voor een derde van de nieuwe jobs. “Nogmaals, vrouwen moeten zich niet bewijzen ten overstaan van mannen, maar hun authenticiteit en toegevoegde waarde goed begrijpen en uitspelen. Ik sta nogal sceptisch tegenover algemene gemiddelden en grote cijfers. Het is wellicht wel zo dat iemand die een eigen zaak start tegelijk meer flexibiliteit inbouwt dan hij als werknemer krijgt binnen een rigide structuur. Maar dat was niet mijn berekende zet. Bij mij was het meer gevolg dan oorzaak.” Uit dezelfde studie blijkt dat bedrijven met de meeste leidinggevende vrouwen sterkere resultaten neerzetten. Wat weerhoudt (meestal mannelijke) werkgevers dan om vrouwen door te laten groeien in leidinggevende functies? Vooroordelen, zegt de studie. Vooroordelen gevoed door misvattingen en verkeerde perceptie, wordt ons door sterke vrouwen ingepeperd in de mediacampagne ‘Ban Bossy’. “We kunnen het verleden niet ontkennen. Vroeger kregen vrouwen niet dezelfde onderwijskansen als vandaag. Toen ik in 1984 als economiste afstudeerde, bedroeg het aantal vrouwelijke studenten 5 tot 10 %. Vandaag, amper 30 jaar later, vertegenwoordigen vrouwen meer dan de helft van alle studenten. Dat recente verleden zindert zeker nog na in de huidige genderongelijkheid. Want hoe zou je als vrouw doorstoten naar leidinggevende functies zonder de nodige opleiding, kennis en competenties?”

Ook het traditionele denken over de rol van de man en de vrouw in de maatschappij werkt nog altijd door. Het zal nog tijd vergen om dat rollenpatroon helemaal uit de wereld te bannen. En inderdaad, er is de perceptie. “Vergeet trouwens niet dat behalve mannen ook vrouwen soms heel aparte ideeën hebben over vrouwen in leidinggevende functies. Sommige vooroordelen zullen pas verdwijnen naarmate meer vrouwen succesvol functioneren in dat soort topfuncties. Ten slotte is het ontegensprekelijk zo dat vrouwen gemiddeld minder met de vuist op tafel slaan om een job te bemachtigen. Ze doen – opnieuw gemiddeld gezien – hun job zo goed mogelijk met de hoop dat de promotie dan wel zal volgen.” Inge Boets is allerminst voorstander van positieve discriminatie – lees quota – maar “in een overgangsfase en voor een beperkte periode zijn quota misschien een interessant instrument om de historische achterstand in de bestuursraden recht te trekken. De manier waarop het vrouwelijke potentieel vandaag schromelijk wordt onderbenut, is schadelijk voor de economie, de maatschappij en de persoon.”

Meer vechtersmentaliteit


Het ‘business as usual’-model is voorgoed verleden tijd, stelt Pieter Timmermans van het Verbond van Belgische Ondernemingen. Willen onze ondernemingen succesvol blijven, dan moeten ze zich heruitvinden. Au fond. Meer nog dan vandaag moeten ze leren groeien en bloeien in een context van snelle verandering en inherente onzekerheid. Inge Boets: “Ik betwijfel of die onzekerheidvandaag zo veel groter is dan vroeger. Risico’s nemen maakt inherent deel uit van ondernemen. Een ondernemer moet aanvaarden dat er momenten komen dat hij faalt of verkeerde beslissingen zal nemen. Belangrijker is dat hij daarvoor niet wordt gestigmatiseerd. Op dat vlak kunnen we nog wat opsteken van de Amerikanen, die falen als een leermoment beschouwen, niet als een ontoelaatbare onkunde.”

De zin voor ondernemen in België wordt op meerdere vlakken gefnuikt. Toch?

“Het zegt veel wanneer jonge Belgische ondernemers naar Silicon Valley trekken omdat ze hier onvoldoende stimuli, noch fi nanciering vinden. Jammer.” Daarnaast spelen nog andere dooddoeners, zoals de loonlasten, het fiscaal beslag en de niet altijd even efficiënte manier waarop de overheid haar belastinginkomsten besteedt. Ondernemen is volgens Inge Boets een gedeelde verantwoordelijkheid. “Ondernemingen moeten zichzelf voortdurend heruitvinden terwijl de overheid de vruchtbare omgeving moet creëren.” De alarmerende combinatie van steeds minder nieuwe ondernemingen en almaar meer faillissementen illustreert dat er werk moet worden gemaakt van een beleid dat het nieuwe ondernemerschap actief stimuleert én het oude behoedt voor debacles. “In vergelijking met Londen, waar ik een tijdlang werkte en woonde, en al zeker met de VS, hebben we onze vechtersmentaliteit wat verwaarloosd. Bovendien heeft de crisis de drempel om te ondernemen verhoogd en het vertrouwen verzwakt. Toch heb ik alle vertrouwen dat de toekomst nieuwe drijfveren voor groei zal brengen. Ik geloof rotsvast in de menselijke creativiteit en inventiviteit. En die zullen nieuwe groei mogelijk maken als ze daar de kans toe krijgen.”

Is het aan de ondernemers om mee te bouwen aan een betere wereld? Moeten ze, zoals de Amerikaanse econoom Michael Porter stelt, meer dan vroeger focussen op de creatie van ‘shared value’? En een businessmodel ontwikkelen waarin waardecreatie voor maatschappij én onderneming de motor wordt voor groei? “Een onderneming draagt sowieso een maatschappelijke verantwoordelijkheid maar niet ten koste van haar strategie of winstdoelstellingen. De overheid kan misschien niet langer alleen instaan voor de maatschappelijke uitdagingen, maar kan die rol mijns inziens niet aan ondernemingen opleggen via regulering. Ondernemingen zullen die rol wel zelf opnemen. Sterker, ze zullen moeten, willen ze hun bestaan op lange termijn verduurzamen.”

Hoe ver haar persoonlijke ambitie reikt op dat vlak? “Als bestuurder heb je op bepaalde elementen impact, op andere minder. De manier waarop je naar behoren functioneert, ook als zaakvoerster van een klein team bij La Scoperta, staat in verhouding tot de mate waarin je waarden en visie deelt. Integriteit, openheid en eerlijkheid schrijf ik heel hoog aan. Naast een inherente behoefte aan samenwerking met mensen die kwaliteit leveren.”