“IT zit al overal. Nu de CIO nog”

Hoe diep is het water tussen CIO en business?

  • Share

Het cliché van de zwijgzame techno-nerd ligt ver achter ons. Maar ergens tussen de kelder vol zoemende servers en de C-suite ging het mis met de ‘Chief Information Officer’. In de studie The DNA of the CIO neemt EY het fenomeen onder de loep.

“We zien de laatste drie à vijf jaar enorme kansen ontstaan voor de CIO om innovatie te brengen en strategisch mee te denken. Toch blijft zijn rol in de boardroom daar ver bij achter”, zucht Andy Deprez, vennoot van EY Advisory. “Niet in de laatste plaats omdat de business en de IT-afdeling nog te weinig vanuit elkaars perspectief denken.”

Van ‘enabler’ naar ‘driver’

Markante wetenswaardigheid: de titel CIO bestaat nauwelijks vijftien jaar, terwijl CEO en CFO al veertig jaar zijn ingeburgerd. Tot einde jaren negentig heette de CIO simpelweg Directeur Informatica of Hoofd Technische Dienst, en zat hij letterlijk en figuurlijk een paar verdiepingen lager dan het directiecomité. Het waren andere tijden: e-mail was een nieuwigheid, internet volgens sommigen een hype, IT een rechttoe rechtaan processing job. Andy Deprez: “Maar vanaf toen ging het hard. IT ontwikkelde zich van een enabler tot een driver. Van een instrument om de efficiëntie te vergroten tot een manier om een organisatie te differentiëren van de concurrentie. Toen vier jaar geleden de crisis losbarstte, bleek de kracht van IT als differentiatiefactor. Dat heeft de potentiële rol van de CIO in een stroomversnelling gebracht.”

De kip of het ei?

Onderzoekers van EY bekeken wat er van die potentiële rol terechtkomt op het terrein. Voor de studie The DNA of the CIO spraken ze wereldwijd met meer dan 350 topmensen uit grote organisaties - zowel CIO's als andere C-suiters. Onmiskenbare vaststelling: 87% van de bevraagde CIO's geloven dat ze een belangrijke toegevoegde waarde kunnen leveren voor de business. Ze zijn erg gemotiveerd om bij de andere leden van het management de achterhaalde perceptie weg te werken van IT als supportfunctie. Laat daar nu net het schoentje wringen. “Verreweg de meeste CIO's hebben een sterke technische achtergrond”, legt Andy Deprez uit. “Maar het ontbreekt hen aan communicatieskills. Precies door hun techniciteit slagen ze er niet altijd in om binnen de C-suite een overtuigend verhaal te brengen over wat IT kan betekenen voor de organisatie. Voor de CFO ligt dat heel anders. Het is tekenend dat de kandidaat-CEO slechts in 2 à 3% van de gevallen een CIO is, en in 40 à 50% van de gevallen een CFO. Op die manier krijg je in de boardroom automatisch een taalgebruik dat sterk financieel gericht is en dat de CIO minder ligt.” Zo bekeken is het een de-kip-of-het-ei-verhaal. Wat was er eerst: het onvermogen van de CIO om naar de boardroom te communiceren, of het onvermogen van de boardroom om de CIO te begrijpen?

Weg uit de comfortzone

Is er een uitweg uit die impasse? Andy Deprez pleit in de eerste plaats voor een kruisbestuiving: “Misschien moeten er meer mensen vanuit de business CIO worden. Zij denken immers vanuit de functionaliteit, en sturen zo de IT. Neem bijvoorbeeld een sales manager die op het terrein ziet wat je met een tablet allemaal kan doen. Als hij CIO wordt, zal hij met zijn projecten heel dicht bij de business zitten. Omgekeerd zou het een goede zaak zijn als de kandidaat-CIO eerst ervaring opdoet in de business.” Een dergelijke kruisbestuiving betekent dat de CIO zijn 'comfortzone' verlaat. Veel CIO's houden immers vast aan hun vertrouwde technische takenpakket. “Een achterhoedegevecht”, benadrukt Andy Deprez. “Veel dingen binnen IT kan je vandaag outsourcen of cosourcen. Het bezitten en beheren van servers hoeft niet langer een kernactiviteit van een onderneming te zijn. De CIO die zichzelf niet overbodig wil maken, moet zorgen dat de 'I' uit zijn titel staat voor innovatie. Hij moet nieuwe tendensen en technologieën detecteren, en ze kanaliseren naar de behoeften die hij waarneemt in de business. Om het met een boutade te zeggen: IT is al overal in de business, nu de CIO nog. We zien bijvoorbeeld dat veel jongeren vandaag al privé over state of the art mobiele toestellen beschikken. Is het dan de rol van de organisatie om hen ook nog eens daarmee uit te rusten? Laat je hen die privétoestellen professioneel gebruiken? En zo ja, hoe doe je dat op een efficiënte en veilige manier? Aan de CIO om op dat soort vragen een sluitend antwoord te geven en het te vertalen naar de boardroom. Dat vergt visie, communicatietalent en coördinatieskills. Maar de CIO die daarin slaagt, wordt automatisch een strategische stem binnen het management.”