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Elles n’attirent peut-être pas autant l’attention que les entreprises cotées en Bourse, mais les 1,2 million d’entreprises privées canadiennes représentent et de loin le segment le plus important de l’économie du pays.

«Nous avons toujours cru au pouvoir des entreprises privées, et nous avons bâti avec bon nombre d’entre elles de solides relations au fil des ans, affirme Tom Kornya, associé directeur du groupe Certification. Nous développons sans cesse nos services auprès des entreprises privées partout au Canada, en investissant dans les gens, le savoir et les services pour aider ces entreprises à relever les défis uniques auxquels elles sont confrontées et à saisir de nouvelles occasions d’affaires.»

Notre groupe Marché intermédiaire privé de Toronto est l’une de nos forces dans l’espace des entreprises privées. Les associés David Fabian et David Steinberg, coleaders de l’équipe, ont, tout au long de leur carrière, mis leur énergie à aider les entreprises privées à réaliser leur potentiel.

«Il y a plus d’un million d’entreprises privées dans l’espace du marché intermédiaire, comparativement à seulement 6 000 sociétés ouvertes environ, dit M. Steinberg. Leur valeur varie de 1 million à 1 milliard de dollars, et il peut s’agir d’entreprises familiales léguées de génération en génération ou encore de partenariats ou de sociétés de capital privé. Mises ensemble, ce sont les plus grands employeurs au pays.

«Certaines de ces entreprises finiront par faire leur entrée en Bourse, mais ce qui nous intéresse, ce sont les sociétés privées qui le restent.»

Ces entreprises représentent un potentiel énorme à exploiter, et la concurrence pour servir ce marché est vive. Notre groupe, toutefois, est unique.

«Cet espace regroupe de grandes entreprises comme de plus petites, explique M. Fabian. Mais nous offrons à ces entreprises le meilleur de deux mondes : le contact plus personnel des petites boutiques qu’elles recherchent, et le modèle de service intégré et les ressources du réseau national et mondial d’EY. Et nous appliquons la méthode d’audit des sociétés fermées qui répond aux besoins précis de ces entreprises, ce que d’autres sociétés n’offrent pas.»

M. Steinberg abonde dans le même sens : «Les propriétaires de petites et moyennes entreprises craignent souvent que les gros fournisseurs de services d’envergure internationale ne s’intéressent qu’à leur classement à Fortune 500, et qu’en raison de leur éloignement, ils soient lents à répondre à leurs besoins quotidiens. Bien au contraire, nous sommes constamment en contact avec nos clients et à leur disposition en tout temps.»

L’équipe compte 17 associés, et au moins deux associés sont affectés à chaque mandat, de sorte que l’un d’eux est toujours disponible pour le client.

«Nous voulons rassurer nos clients que nous nous occupons d’eux, poursuit M. Steinberg, et nous sommes en communication avec eux tous les jours, même si ce n’est que pour garder le contact et leur dire bonjour.» Donc, sur quels enjeux les propriétaires d’entreprises privées devraient-ils se concentrer en 2013?

«L’économie se remet très lentement d’une période difficile, et la situation demeure très délicate, fait observer M. Fabian. Cela dit, il existe des possibilités de croissance pour les entreprises qui ont du flair et qui savent où mettre les priorités.»

Selon les deux associés, les entrepreneurs doivent examiner leur mode de fonctionnement interne. «Est-il possible de faire des changements en interne pour améliorer l’efficience, comme utiliser la technologie de manière plus efficace pour la gestion de l’effectif, dit M. Fabian. Beaucoup d’améliorations en ce sens ont été faites au début de la crise financière en 2009, et bien qu’il soit encore possible de réaliser des gains d’efficacité, les choses ne sont pas aussi faciles qu’il y a trois ans.»

Les entreprises doivent également déterminer si elles ont l’infrastructure et la clientèle pour assurer leur viabilité dans un contexte où la croissance économique est nulle.

«Si vous avez la structure de capital et les capitaux propres nécessaires, vous pouvez explorer les possibilités de croissance par l’acquisition, poursuit M. Steinberg, et devenir, qui sait, un joueur de premier plan. Il se pourrait aussi qu’en réduisant vos coûts et en améliorant votre efficacité vous ne soyez toujours pas compétitif, et que vous n’ayez pas les capitaux pour croître et éliminer vos concurrents, et que vous vous retrouviez dans l’impossibilité de poursuivre vos activités.»

M. Fabian partage ce sentiment. «Lorsqu’une croissance n’est pas réalisable et que vous avez épuisé tous les moyens de réduire vos coûts et d’améliorer vos processus, votre meilleure option pourrait être simplement de vendre votre entreprise.»

Les entreprises ne peuvent rester inertes dans l’économie incertaine d’aujourd’hui. «Il n’y a rien de pire que l’inertie dans une industrie en pleine croissance, dit M. Steinberg. Si vous considérez que vous vous éloignez de votre objectif ultime, communiquez avec un conseiller qui connaît bien votre marché et qui pourra vous aider. Peut-être vous mettra-t-il sur une voie que vous n’aviez pas envisagée.»

«Ensemble, nous comptons plus de 40 ans d’expérience au service d’entreprises privées du marché intermédiaire, dit M. Fabian. Nous en avons vu beaucoup jusqu’ici dans notre carrière et avons connu les soubresauts de l’économie. Nous sommes toujours heureux d’explorer des moyens d’aider les entrepreneurs à réaliser leur vision.»

Pour en savoir plus, visitez le site ey.com/ca/focusonprivatebusiness.
 

MM. Steinberg et Fabian proposent les sept moyens suivants pour aider les entreprises privées à demeurer concurrentielles en période économique difficile :

  1. Optimisez votre effectif. Discutez avec le personnel, la direction, les clients et les parties prenantes pour trouver de nouvelles façons d’accroître votre productivité.
  2. Diversifiez vos fournisseurs. Évaluez vos relations et la possibilité d’élargir votre réseau pour tirer le maximum de valeur de vos fournisseurs.
  3. Rationalisez vos entités juridiques. Assurez-vous que chaque entité juridique détient les actifs appropriés, que vous êtes le moins exposé possible aux risques de poursuite et que vos coûts sont bien gérés.
  4. Évaluez votre structure de capital. Assurez-vous que votre ratio dette-capitaux propres correspond à votre degré de tolérance au risque..
  5. Saisissez les occasions de croissance uniques. Déterminez si votre entreprise doit davantage axer ses efforts sur la croissance interne ou l’acquisition. Regardez au-delà des frontières — il pourrait bien y avoir des occasions à portée de main à l’extérieur du Canada.
  6. Examinez votre gamme de produits. Assurez-vous que la marge brute réalisée correspond à vos attentes.
  7. Regardez vers l’avenir. Vous devrez planifier dès maintenant la prochaine génération de dirigeants. Déterminez si votre entreprise est structurée de manière appropriée pour assurer la relève et répondre à vos besoins en matière de planification successorale.