Les administrateurs se penchent sur la gestion des risques

Culture

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La culture du risque d’une organisation est cruciale pour ce qui est de la manière d’aborder la gestion des risques. Elle constitue le fondement même de la prise de décisions en matière de risque, peu importe les pratiques «officielles» en matière de gestion des risques. L’instauration d’une culture rigoureuse en matière de risque ne se fait pas du jour au lendemain. Qu’il s’agisse du tri des candidats éventuels à des postes de dirigeants en fonction de leur compatibilité avec la culture du risque de l’organisation ou de la formation des dirigeants en ce qui a trait à l’importance de la prise de décisions en fonction de risque, le processus ne s’arrête jamais.

Nos recherches ont démontré que la gestion efficace des risques commence au sommet, avec un degré approprié de surveillance et de transparence chez les dirigeants et les membres du conseil. Même si le conseil ne s’occupe pas de la gestion quotidienne de l’entreprise, il lui incombe effectivement de veiller à ce que les gestes posés par la direction soient conformes à la stratégie de l’entreprise et reflètent sa culture et ce qu’elle représente. À son tour, l’équipe de direction doit donner le ton au reste de l’organisation par son approche de la gestion des risques et en avisant constamment les employés des responsabilités de chacun en matière de gestion des risques dans l’exercice quotidien de ses activités.

Pour ce faire, les administrateurs ont convenu que l’organisation doit délaisser l’approche «cloisonnée» en faveur d’une culture fondée sur l’ouverture, la confiance et la collaboration à tous les échelons. Le contenu des communications du conseil, du chef de la direction et des autres dirigeants ainsi que la manière dont ces communications se font reflètent étroitement les valeurs d’une organisation. Ils doivent gagner et cultiver la confiance des parties prenantes tant internes qu’externes en favorisant une culture soucieuse des risques et stable, caractérisée par une communication ponctuelle, claire et précise des risques importants — à la grandeur de l’organisation aussi bien qu’entre la haute direction et le conseil.

Lors de nos rencontres, des administrateurs de certains secteurs ont admis que leur organisation se préoccupait souvent trop de l’élimination radicale des risques. Cette démarche va résolument à l’encontre de l’esprit d’entreprise nécessaire à la croissance. Si la direction est payée pour gérer efficacement les risques d’une organisation, elle est aussi récompensée pour la prise de risques calculés qui engendrent de la valeur. Il incombe au conseil d’évaluer minutieusement les occasions d’affaires proposées par la direction et de déterminer les risques qu’elles entraînent.

Les administrateurs devraient maintenir un certain équilibre — ils doivent «faire leurs devoirs» et avoir une connaissance assez intime les uns des autres ainsi que de l’entreprise pour comprendre et analyser les risques tout en maintenant un recul suffisant pour être efficaces. Étant donné l’importance de leur rôle comme critiques et évaluateurs du rendement des dirigeants dans la gestion des risques, les administrateurs ne devraient pas se montrer trop «complaisants». Certains administrateurs ont exprimé leur déception quant au fait que la gestion des risques n’était souvent abordée que dans des «conversations informelles». Cette pratique peut aller à l’encontre du type de conversations franches requises pour des questions aussi fondamentales que l’orientation stratégique de l’organisation.

Les indicateurs de rendement et de risque pertinents devraient toujours faire l’objet d’un rapport au moyen d’outils normalisés d’autoévaluation et de production de rapports. Gardez toutefois à l’esprit que le chef de la direction a tendance à transmettre la culture du risque qu’il ou elle désire projeter aux yeux du conseil, qu’elle reflète ou non la réalité.

Certains administrateurs nous ont informés que, afin d’approfondir certains points, ils invitent souvent des professionnels réputés de divers secteurs d’activité à s’adresser directement au conseil plutôt que de se fier seulement à la filière de la direction pour transmettre l’information de haut niveau. D’autres ont suggéré de contrôler les résultats de l’organisation en matière d’engagement et de surveiller indépendamment le leadership de la haute direction afin d’avoir une vue plus impartiale de la culture du risque.

Une détection rapide des problèmes éventuels maximise les possibilités de les régler. L’instabilité s’accroît avec la fréquence et l’ampleur des événements perturbateurs, et avec les changements survenant dans l’environnement concurrentiel ou opérationnel susceptibles d’entraîner de nouveaux risques. Avoir la culture de risque appropriée revêt une importance cruciale pour l’organisation si elle veut agir avec toute la célérité et la souplesse voulues pour rectifier le tir.