Opportunities in adversity - Ernst & Young - 中国

逆境中的机遇

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踏入2009年，全球媒体中有关经济方面的报导让读者感到形势严峻。在新闻标题竭尽渲染以吸引人们注意以及记者们的简略化报导的氛围下，媒体对2008年总的评价很明显就是“全球经济危机”，而对2009年的展望则是“全球经济挑战”。

无论以何种指标来衡量，过去的几个月，全球经济都非常困难。2008年9月出现金融动荡以来，我们可以看到信贷泡沫的破裂如何在全球范围内引发严重后果，以致经济形势急转直下。然而，“全球信贷危机”实际上从2007年就开始了，而许多行业和国家的经济低迷也并非一日之寒 — 实际上，美国经济在2007年12月就已经进入衰退。

如果我们曾对截至2008年8月止12个月的经济情况给予重视并进行评估，那么现在的形势可能就会完全不同了。这一年的年末，石油价格为37-40美元/桶，但是，也就是这一年，石油价格曾经飙升到135-140美元/桶的历史高点；这一年，英镑屡创历史低点，而年初的时候人们却在纷纷热议英镑兑美元的急升；同年，“反全球化”的过激言论悄然兴起，“新兴经济体”正式步上国际舞台，可结果却是许多发展中国家证券市场的股价跌幅比发达国家的主要证券市场更大，以及和俄罗斯经济许多新引擎因负债累累慢慢停转而告终。期间的大起大落和瞬息万变无法进行简单的预测。在这种情况下，管理层的任务更加艰巨。

由于过去十年标志性的史上空前廉价信贷供应已经停止，许多公司的发展举步维艰。西欧和美国主要经济体已经进入经济衰退，全球经济增长明显放缓。由于不再有便宜和大规模贷款的推动，房地产价格下滑，许多业务模式承受着巨大压力。消费者支出下降，就业和出口导向型经济的前景越发暗淡。

然而，有些公司仍继续保持良好的发展势头。据英国《泰晤士报》报道，新的一年，“那些有幸持有英国能源(British Energy)或阿斯利康(Astra Zeneca)股票的人将可能分别获得40%和20%的收益。”英国顶尖投资基金的回报率达到80%。我们没有必要再就经济的低迷形势或需要减少许多个人正在经历的实实在在的痛苦而进行争论，我们鼓励人们不要过多纠缠于表面的经济消息，而应更多深入细致地思考问题、解决问题。对某些复杂情况最好不要回避，因为即便在最恶劣的市场逆境中也藏有机遇。

导言

影响着全球经济和企业的诸多因素：

• 由于银行收紧贷款标准，融资成本升高。
• 经济增长放缓：据国际货币基金组织(IMF)预测，全球经济2009年平均增长率将仅为0.5%，较先前预测大幅下调。预计发达经济体经济将进一步萎缩，2009年平均下降2% — 这是自上个世纪40年代以来的最大降幅。新兴经济体的经济增长将放缓，2009年平均增长率将仅为 3.3%。
• 全球不断上升的失业率以及不断下降的消费者信心正不断影响收入增长。
• 利润不断下降：由于全球经济衰退的影响，分析师们正在调低企业利润的预测。
• 政府的干预以及潜在的监管行动正在改变市场的正常运行。

与此同时，市场波动已明显加剧，从而使规划变得更困难。

• 企业债风险差价(risk spreads)升至历史最高水平，评级机构已下调全球各地许多企业债的评级，从而大大增加了那些寻求贷款的公司的融资成本。
• 由于全球投资者继续对经济形势进行评估，许多货币波动剧烈，从而不利于金融套汇策略。
• 商品和能源：全球需求放缓导致商品价格降至6年来低点。由于全球经济前景暗淡、需求减少，油价降幅达100美元/桶以上。

于是，我们看到，全球范围内面临压力的公司不断增加。根据全球最大信用保险公司裕利安宜(Euler Hermes)的预测，2009年将会出现史无前例的大量公司破产，仅欧洲就将有200,000家公司宣布破产。在美国，可能也将会出现大量的企业倒闭，预计2009年将有62,000家公司破产，而2008年为42,000家。随着经济减速的加剧，2009年可能会有更多公司违反贷款契约，从而引发新一波的公司重组和破产。

研究的原因

但是，这并非第一次经济衰退 — 企业界以前也经历过严重的经济低迷。在安永，我们对了解各个公司如何应对当前的全球经济危机，并研究是否可从其经历和最佳实务中获得机遇深感兴趣。为此目的，我们与“经济学人智库”(Economic Intelligence Unit)进行合作，采访了全球各大公司的300多位高级管理人员，了解

由于当前环境瞬息万变，调研的及时性十分重要。所有采访都是在2009年1月6日-19日这段时间完成的。

下一节： 逆境中的机遇

逆境中的机遇

我们研究中得出的第一个结论是，并非所有公司受全球经济低迷影响的程度都一样；尽管意识到了经济危机的威胁，但是其中少部分公司（数量可观）仍从当前的全球经济危机中看到了机遇。

虽然经济危机在过去12个月对市值的总体影响十分负面，但各个行业的表现差别很大，如下表所示：

我们所采访的高管人员都意识到自己企业所面临的挑战，但是其中仅有30%感到接下来的12个月将会重点关注企业生存问题，而另外的70%则相信存在大量商机及可以有所作为。尽管35%的受访者所在行业的盈利能力急剧恶化，但只有22%的受访者所在公司存在同样的问题 — 实际上还有15%的受访者所在公司的盈利能力在过去的12个月有所改善。

同样，他们对竞争激烈环境下的发展前景的看法也不一致。对大多数调查对象而言价格竞争加剧 — 差不多四分之一的调查对象认为明显加剧 — 但是其他发展也提供了机遇：

• 40%的调查对象认为来自新竞争对手的风险将减少；
• 34%的调查对象认为竞争对手将从市场上撤离；以及
• 35%的调查对象认为竞争对手出现破产的现象将增多。

这就是竞争的残酷现实 — 业绩是相对的，而竞争对手的不幸将为您提供最佳机遇。

当向受访者询问全球经济危机怎样影响他们对待客户的策略时，我们发现这种答案模式在不断重复着。72%的受访者透露他们已加强对主要客户的关注 — 为客户提供更多的服务。39%透露他们推出了新产品和服务，而34%透露他们通过进入新市场来拓展客户基础。这些都是棘手的挑战，但是也意味着新机遇。然而，平衡上面的叙述，有较少但也是相当多的受访者谈到了终止高风险合同、流失破产客户及面临客户终止合同的情况。

如果是针对供应商的调查，这种答案模式表现得更加突出。46%的受访者表示他们缩小了供应商数目，以便获得更有利的合同条款；大约42%的受访者拓展了自己的供应商数目，以便 “减少单个供应商破产所带来的影响”。对逆境的反应正在不断地驱使不同的公司采取截然相反的行为。很明显，供应商丢失客户和获得新客户的几率差不多是相等的。

展望未来，我们询问调查对象预计其公司对不同目标的重视程度将出现怎样的改变时：

• 74%的调查对象称预计公司将把重点集中在“致力确保当前业绩”方面；
• 40%的调查对象预计公司将大大加强对流动资产的保护；
• 39%的调查对象预计公司将寻求业绩的重大改善；
• 37%的调查对象预计公司将进行业务重组，以适应新形势；
• 19%的调查对象预计公司将更多地寻求新的市场机遇。

面对这些相互矛盾的信息，管理层应如何应对?

听起来也许有悖常理，但与繁荣时期相比，危机时期确实更能提供加快变革和促进有效变革的机遇。

以往的经济衰退表明，大多数受访的公司都是采取似乎可以理解的谨慎态度应对经济危机。但是，随后的研究表明，那些脱颖而出的强大的公司无疑都找到了机遇，在低迷时期保持发展态势，并落实一系列战略决策以构建优于其他竞争对手的强项。听起来也许有悖常理，但与繁荣时期相比，危机时期确实更能提供加快变革和促进有效变革的机遇。

我们的结论是，不确定性不应成为不作为的借口，业绩是相对的，风险其实就是尚未发掘的机遇。无论一个公司处在什么位置 — 从现金充裕到处于极度困境 — 管理层都极其需要采取果断措施。

下一节： 起点就是现金

起点就是现金

对全球各地许多公司而言，未来包含很大的不确定性。市场上的变化对他们的业绩带来影响，他们的供应商和客户的业绩也不例外。时间是有限的，管理层处于压力之下，而且过去的确定性毕竟已不复存在。然而，为了采取正确的措施，管理层需要确保方向正确，这一点非常重要。公司受到经济危机的冲击程度如何? 公司所处环境发生了怎样的基本变化?

对经济危机的研究必须深入、广泛和具有针对性。深入，是因为管理层希望了解危机对公司所有业务的影响；广泛，就是包含危机对客户、供应商，以及更关键的，竞争对手的影响；针对性，是因为信贷危机中的首要短期目标必须是现金。

在安永，我们使用压力钟摆图进行相关分析，钟摆图主要关注现金问题。管理层采取措施的主要的，但并非唯一的动因就是公司拥有和能够产生的现金量。如果贵公司在信贷危机期间有大量的现金支出，那么您的主要关注点就很明确。如果贵公司目前还能通过营运获得现金，那么就会拥有很多机会。

如上文所述，不同的行业在该钟摆图中所处的位置不同，但是，我们的分析需要细分到每个行业的各个组成部分，以及每个组成部分的各个公司。就拿石油和天然气行业来说：有些国家石油公司以及国际石油公司拥有大量现金，而许多小型开采公司却发现自己的资源极为紧张。

同时，我们一定要了解，对于那些业务部门在钟摆图上各个不同位置的较大型公司而言，这种模式同样适用于公司内部。我们相信，“单一的标准”不总是适合所有情况，并且常常任何情况都不适合。管理层应该根据自己在压力钟摆图上所处位置，采取各种应对措施。

下一节： 速度为本时代 — 保持当前业绩

速度为本时代 — 保持当前业绩

营运资金是公司的血脉。全球经济低迷期间，由于收入的不断下降以及获得新资金有限，对公司营运资金的管理能力尤为重要。

68%的受访者透露，他们已经执行自上而下的现金管理审查。更重要的是，有超过一半的受访者已经将营运资金衡量准则纳入业绩目标。但是，很明显，此类审查并不总是得到令人满意的结果 — 实际上，多年来推动全球各地各个企业发展的高流动性以及“廉价信贷”，现在却已将大量的企业拉入高杠杆率状态。36%的受访者透露，他们正在考虑把可变现的资产变现，而21%的受访者当前正在采取紧急应对方案释放额外现金。

公司需要迅速识别和解决重要问题，保护自身不受价值下跌的影响或能够充分利用各种机遇，从而确保自己的地位。对公司获取流动性、管理和释放现金以及控制成本能力的全盘评估在管理各种市场力量变化产生的整体风险方面十分重要。

对公司获取流动性、管理和释放现金以及控制成本能力的全盘评估十分重要。

公司在不损害企业战略的前提下，可考虑通过六个主要领域减少支出和支持收入增长，分别是客户组合、合同、财务操作、供应链、信息技术以及房地产。

• 客户组合不仅表示作为销售对象的人和公司；在很大程度上，客户组合还代表公司的盈利能力。建议加强对客户组合管理的投入。
• 建立并实施定期评估和监控合同伙伴的流程。
• 公司在低迷时期注重财务职能以洞悉业务状况并凭借健全的财务管理成为行业翘楚。财务职能需要具足够灵活性，确保能够对变动中的业务安排有效地做出反应并予以推动。
• 公司大部分费用可能用于供应链，所以对供应链进行紧密的审视可能带来节省成本机会，这一点并不意外。但是，供应链也意味着通过向市场销售那些不受经济低迷影响的产品从而增加收入的机会。
• 信息技术是公司另外一个重要的预算领域。由于处于领先地位的公司寻求价值增值和节省成本，因此，了解信息技术投资领域、价值来源以及确保如何与公司战略目标一致同样重要。
• 对于许多公司来说，更多资本主要投向了房地产，而不是其他资产。房地产的处置存在的机遇虽然有限，但也值得探讨。

下一节： 知识为本时代 — 保护资产

知识为本时代 — 保护资产

许多世界领先企业的负责人表示，当前全球经济低迷是他们没料到的。但是，事发之后，一些人也许会质问为什么出现这样的情况。多年来，越来越多的评论员不断地对信贷扩张的持续性以及其对资产价格和消费者信心的后续影响提出质疑。2008年9月爆发全球金融危机之前全球信贷危机就已经足足延续了12个月。由于企业在本质上就具有风险性，因此目前提出风险管理系统是否能够，并且应该对管理层在事前有帮助这样的问题实际上很不公平。

在早期研究的基础上，我们得出这样的结论：好的风险管理系统应能帮助减轻危机的影响。我们的研究也发现，许多公司的风险管理系统不完备 — 这些公司要么没有进行风险管理，要么从范围或频率上看所进行的风险管理很不充足。倘若这些问题能够解决，风险就会降低，意外情况就能控制在最低限度之内。然而，很多情况下，风险管理似乎演变成管理层为满足合规要求而采取的行动，而不是靠领导层的判断力所体现的工作 — 因此，结果往往是将错误的人在错误的时间追求错误的目标。

当前的全球经济危机为公司提供了机会，对自己所面临的风险形成战略观点以及采取各种必要行动方案以防所害怕的事件真的发生。当前形势瞬息万变，而且有可能会进一步恶化。当前经济危机的许多受害者几星期前还在信心十足和发自内心地高调表明公司已经渡过最艰难的时刻，但随即就遭遇崩溃。风险管理需要从合规部门提到董事会会议的议事日程。管理层需要提高警惕、反应敏捷并且做好充分的准备来明确自己的风险偏好和风险承受能力，并进行监控。

要保持公司强大不仅仅是净利润问题 — 一个公司的价值应在较广范围内得到体现，包括良好的公司治理、透明的报告系统以及沟通等范畴一并构成投资者决策过程的重要组成部分。一旦失误，公司的声誉就很难、有时甚至不能恢复。投资者告诉我们，出现声誉问题时，他们都希望进行快速和清晰的沟通，以解决出现的问题并确定采取的补救措施。

当然，风险评估关键在于及时防止一般的小问题演变成大问题，如果预警系统能够识别潜在的战略、营运、财务和监管风险，那么就可以及时采取控制措施，从而保护公司资产和声誉。然而，安永最近进行的一项研究显示，受访公司最高管理层中有42%的人认为，过去一年的风险评估不够充分。

受访者中，只有57%已实施企业风险管理，而实施任何形式的情境规划的比例仅为53% — 尽管这样的规划或许并不能将全球信贷危机和经济衰退因素融入到经营模型。我们可以合理推测，在这样艰苦的市场情况下能够繁荣发展的公司一般会拥有健全的风险管理方案。

我们的研究还表明，风险状况随着当前市场形势的变化而产生变化，从而导致对战略风险，如规划和资源(78%); 经营风险，如销售和市场营销活动(70%); 以及供应链(64%)的监控进一步加强。

许多公司所需要的是评估当前所面临潜在风险的新方法。这将确保各个流程能够准备就绪，从而较早地发现问题，并识别机会以为战略性增长或经营成本下降相关的反弹环境做好准备。

下一节： 重视业绩的时代 — 改善业绩

重视业绩的时代 — 改善业绩

虽然管理层应该一直都在寻求经营成效的最大化，但是，在广泛经济增长和比拼盈利能力的时代，这样的目标相比其他有价值的目标，诸如提高市场份额和商誉、加强客户关系或长期战略定位等，往往受到轻视。但是，在当前的市场条件下，改善绩效关乎企业存亡。

另外，不要忽略那些基本因素，这一点也十分重要。在我们的调查中，55%的受访者透露从客户收取现金时的延期情况越来越多。企业需要确保自己的职能流程精简 — 而且自始自终彼此相互联系 — 以增强可能陷于困局的业务部门或经营单位和客户之间沟通的途径。这将有利于改善现金收取状况，减少收入流失，并使公司尽早解决客户与债务人问题 。

23%的受访者相信，未来的投资主要放在保持当前业务模式上，而53%的受访者寻求改善当前的业务模式。因此，管理层主要关注从当前所拥有的资产和业务基础上改善业绩。现在已经到了企业确保最大化其拥有资产的回报的时候了。成本削减 — 虽然难以实现 — 仍然是起点。但是，改进经营成效必须成为目标。

另外，受访者表示，已对成本削减予以广泛关注。大约84%的受访者已经完成了成本节约分析。他们主要精力集中在四个主要领域，即员工总数、信息技术、员工福利以及房地产。

虽然当他们面对更加困难的市场时，第一反应是寻求增效，即降低成本、放慢员工招聘以及减少存货，但减效的风险却是现实存在的。降低成本 — 虽然在现实中是很难实现的，通常是，充其量不过作为短期解决方案。那些想在市场内长期领先的龙头公司不管市场状况如何糟糕，都不会忽视效率问题。另外，为了降低资源消耗，这些公司必须重新检验所采用的流程。

但是，受访者认为当前的经济状况对经济增长驱动因素的影响是极具挑战性的。考虑到当前市场不确定程度，在并购方面投入减少是完全可以理解的，但是在市场营销、研发以及经营方面投资的缩减可能导致难于抓住市场提供的机会。

由于当前市场状况的影响，业绩改善的需求从未像现在这样急迫。改变的速度是一项挑战，而且企业的成功主要依赖管理层对业绩迅速大幅改善的能力。因此，有效的业绩改善现在成为一个主要的区分元素，而且可以带来重要的竞争优势。

过去的经济衰退使平衡成为一个重要的主题。大多数情况下，最直接的反应就是减低成本、停止资本项目以及延缓战略性方案。但是，领先公司却致力达到几方面的平衡，包括改善经营效率和改善收入增长之间的平衡，以及降低成本和改进流程投入之间的平衡，目的都是为未来的发展做好充分准备。那些从以前的经济衰退中成功站稳脚跟的公司主要将注意力集中在避免牺牲长期健康发展的前提下减少开支。

下一节： 改变的时代 — 企业重塑

改变的时代 — 企业重塑

全球市场变化的影响已经非常明显地表现出来 — 许多企业已经受到严重损害，有些经营模式已经从根本上进行了改变。管理层必须采取措施调整自己的营运和资产，以适应新的环境和前景。

尽管当前经济状况发生了变化，但很多长期的发展趋势并没有发生改变。由于长期发展趋势对多年来行之有效的经营模式提出挑战，经营模式已经在进行深层次的重组。由于大量宏观因素的影响，公司现在需要重新审视自己的组织方法：

• 多元化、全球化以及管制/管制放松正在对当前的组织模式提出挑战。
• 需要不断提高经营模式的灵活性，以便在地域和产品方面都能适应不断变化的市场动态。
• 在物流、人力资源、信息技术以及后台功能等具体业务领域，拥有专门知识的人才在增多。这些专门人才与跨部门营运的垂直整合企业竞争，因而对这些部门带来了其是否还需要存在的问题。
• 信息技术的创新正在加快新经营者、新组织模式以及更剧烈竞争的出现。

即便处于比较有利的市场状况下，经营模型的调整也需要进行谨慎的规划。随着全球经济的不确定性不断加大，结构调整要求进行较高层次的尽职调查和分析。而对这种模式总的要求将是加快而不是改变，稳健和灵活的经营模式对在较差条件下实现同样的结果十分重要。

为了应对全球经济危机，处理紧迫的问题，公司可能被迫将长期战略规划置于一旁，而趋向于采取那些似乎能够很快发挥作用的解决方案。能挺过当前的全球经济危机而不断变强的企业将是那些进行合理重塑的企业，而不是那些迅速转向为求获得新价值的企业。这类企业能够通过提高灵活性而受益，在当前这个不确定时期，灵活性尤显关键，但是，优势不仅仅在于此，更是能够使企业保持领先地位必须作出的调整，协助企业应对经营环境中长期的、根本的变化。

在当前的经济环境下，虽然企业重塑能够而且必定带来迅速的解决方案，但是公司仍需要看到自己决策带来的明显的短期影响。稳健的执行过程对确保公司采取可持续性发展模式非常重要，而且不会增加公司的风险程度或影响业绩。

我们预计，当前的全球经济不确定性将可能导致管理层延迟企业重塑规划。但是，各个公司不仅并未止步不前，反而似乎在充分利用当前的市场状况加速企业重塑。高达82%的受访者希望企业重塑能够在来年发挥越来越重要的作用。

关于企业重塑选项，大约40%的受访者将重点放在剥离非核心/不良资产；而差不多相同数字的调查对象却积极在自己核心业务内研究战略收购的可能性 —— 其中29%的调查对象将进一步利用战略联盟。差不多三分一的调查对象正在考虑将业务转到低成本地区，而也有差不多比例的调查对象期望增加使用外包和共享服务中心。

可以理解的是，无论拓展方式是向新地域市场推展还是开发新产品系列，拓展都不是优先选择。受访公司更倾向于将精力集中开发现有市场的潜力，因为在动荡市场环境中，现有市场的特点是相对比较熟悉的。有一定比例的受访者考虑进行多元化经营。19%的受访者认为业务多样化比较重要，而20%的受访者则对地域市场拓展比较看好。

受访者表示，他们的公司正考虑将许多职能部门的工作外包或使用共享服务中心。外包被视为物流、信息技术网络管理以及电信业务最适合的方式；而共享服务中心被视为更适合人力资源和会计职能。虽然这些措施可能提高灵活性，但是，另一方面，可能需按要求签订合同，在未来几年 把工作安排锁定下来。

下一节： 腾出勇气的时代 — 驱动企业持续发展

腾出勇气的时代 — 驱动企业持续发展

“2009年将是财务稳健的组织大显身手的一年。”

在当前波动的全球经济环境下，已经做好准备的企业将获得在主要地域和行业提高市场份额的机会。一般情况下，当市场处于低迷状态，各个组织将会不得不重新检视自己的经营模式，并为增长竭力创造最成功的基础。在全球经济衰退期间，只有那些开发出可持续发展经营模式的企业才能够获得成功，这是因为他们已经做好准备，充分利用每个新增长机遇，尤其是当经济改善的时候。

很明显，2009年将出现以较低价格收购资产的异常机遇。任何可以获得大量资金的公司都将会处于进行增值收购的强势位置。主要问题之一就是时间问题。考虑到当前经济状况的史无前例的特点，那些对全球经济的下滑何时到达谷底的预测毫无意义。充分利用具吸引力的机遇，关键是灵活性和胸有成竹。

许多受访者的企业在经济衰退期间本能地降低整个组织的开支，但他们普遍地不能识别短期经营策略和那些对构建长期竞争优势和未来增长能力很重要的长期战略规划。

以下，我们集中讨论三个驱动企业持续发展的主要关键—— 保持可持续发展的经营模式、充分利用新兴市场上的增长机遇，以及利用每个机遇时在交易上取得有利条件。

保持可持续发展的经营模式

安永凭借丰富的经验，确认了在经济衰退期处于增长极佳位置的企业的特点，主要围绕三个方面 —— 经营模式、清晰的战略决策以及客户忠诚度。

将不利形势当作机遇，致力保持其持续发展经营模式的公司不但能够在全球经济衰退期间生存下来，而且会变得越来越强大，并且能够确保在经济形势好转及出现新增长机遇时处于最有利位置。

经营模式

成功的经营模式不但灵活而且可以进行规模调整（人、流程和技术），从而可以充分利用每个冒升的机遇。该经营模式不需要依赖大规模的招聘员工、培训和资本投入就能迅速适应在量方面的变化。

随着各个组织找到自己克服当前全球经济衰退的途径，许多企业管理人员趋向于将注意力集中在员工效率和员工总数上。在调查中，60%的受访者透露当前正在实施或计划实施减少员工总数的策略；而42%的受访者透露在自己公司的范围内，他们都受益于合理化规划。

在经济衰退时期，各个公司也没有停止人才战—— 反而愈演愈烈。那些向前看的组织能够使用创新性人才管理方法，以获取能够帮助它们驾驭全球经济衰退的竞争优势以及创造出复苏和增长的强大平台。

人才一直是一个关键因素。在经济动荡时期用一种公平和透明的方式对待人才以提高他们对公司的忠诚度变得更为重要。留住高质素人才以及充分利用各种增长资源通常成为公司竞争优势的源泉，并且向市场发出该公司适应性比较强的清楚信息。

企业联盟不断增加，并为许多公司带来占三分之一左右的收入，在全球经济萧条的气候下，更需要小心的处理。随着市场压力越来越大，不同经营风格、企业文化甚至也许是竞争对手的公司间的相互依赖将变得越来越重要。

在降低成本的前提下，公司对产品开发、技术开发和创新方面的预算可能不断降低。从前的经济衰退的经验表明，那些一直致力集中投资项目的公司总是变得比自己的同行强大。这需要对机遇出现在何处有个清楚的理解，包括在经济衰退时期竞争对手在哪些地方的实力会削弱。

清晰的战略决策

那些在经济衰退时期成功的公司都有清晰定位、战略方向以及品牌定位也能迅速应对环境作出决策。它们以更精明的方式平衡现有的管理信息，从而充分利用市场变化以及迅速将那些与自己战略方向不符的机遇排除。

在客户忠诚度方面作出投资

在经济动荡期间，对客户的要求及时作出反应，并与客户保持紧密的联系对公司尤显重要。研究表明，经济萧条期往往提供了通过有效的客户关系投入以开发和发展客户忠诚度的绝佳机会，从而为未来的增长做好准备。

其次，通过协调定价战略和产品/服务以反映对客户所处环境的变化，公司可以更加胸有成竹地提出其产品/服务对各户的价值。公司应善于识别各品牌和市场的定价、渠道和价值机遇，制定定价策略，优化股东价值，以及取得品牌资产回报。

充分利用新兴市场的机遇

当大多数新兴市场可能会在2009年放慢增长时，其中一些新兴市场仍然将会达到5%左右的增长，这与许多发达国家形成鲜明对比。企业都喜欢到这些新兴市场寻找更多机遇，尤其那些价格很可能大幅低于最近水平的新兴市场。

当金砖四国（巴西、俄罗斯、印度、中国）在世界经济的角色日益重要时（2007年，仅中国对全球的经济增长的贡献率就达到了27%），其他一组国家也涌现出来，它们具有金砖四国一样的潜力，推动全球市场增长，掀起经济增长波澜。

如何利用机遇达成交易

买卖企业仍然不断地发生。43%的受访者认为当前的市场环境将使他们更可能考虑剥离各种投资，而62%的受访者认为正在定期考查他们投资组合中的每个企业，从而确定是否卖掉。随着大多数行业进一步整合，企业管理者承受越来越剧烈的压力迫使他们不得不采取适当的资产剥离和收购策略。研究表明，与经济繁荣期相比，经济衰退期的合并增加大约15%左右的价值（股东总回报）。

时刻关注企业发展的持续性

展望未来，各个企业仍然需要关注自己以及供应商的业务环境和持续性政策和举措，尤其需要注意更严格的法律法规以及不断增多的监管机构。为获得短期利润的不稳健或不受欢迎的企业行为如今可能会对大多数企业具有吸引力，但是这些决策的影响可能会一直延续下去，而且可能从根本上损害公司过去获得的良好声誉。密切关注管理部门的一举一动，并明确采取负责任行动将成为一个公司获得竞争优势的源泉。

我们在2008年夏天进行过研究，以了解企业管理者的态度。这段时间是在全球金融危机之前，但是也出现了引人瞩目的全球经济萧条情况，于是我们将研究集中在管理层如何应对经济萧条。我们当时发觉持续性发展的优先性开始下降，这是值得令人担扰的。

其他研究也提出了类似忧虑，但是我们这次研究表明，几乎没有公司认为有机会减少在驱动企业持续性发展方面的投入。这是比较具有积极性的 —— 不但从环境方面，而且因为那些时刻关注持续性发展的公司除了拥有构建品牌和声誉的机遇外，还拥有诸多重要的增长机遇。

下一节： 付诸行动的时候

付诸行动的时候

在经济极其不确定和低迷的时期，人们总是习惯采取观望态度。他们可能认为或许以后可以更清楚地了解风险；或许事情将得到改善；或许艰难的决策可以拖延一阵。我们的调查结果显示，差不多30%的受访者仍然没有提高对客户的关注度，16%仍然还没有开始考虑成本节约问题，40%还需要更多时间实施企业重整方案。

另一方面，也有人惊慌失措地采取了各种行动。很幸运的是，上次出现全球经济低迷以来，已经好一段时间了，而且有些管理人员从未经历过如此困难的局面。我们的调查结果更显示，当我们向受访者展列一系列在经济低迷时期企业可能采取的对策和他们的选择时，答案是“以上皆是”。毫无疑问，许多企业管理人员工作比以前努力，但是，思路不清晰，往往造成白费力气，不能真正应对当前经济困境。

我们认为，了解当前已经发生的经济困难以及其逐步浮现的后果非常重要。我们可以为过去采取的行动感到遗憾，但那是不可能扭转过来的事情。未来可以不同，这才是管理层必须关注的重点。

因此，现在是企业领导者和管理人员采取行动的时候：

• 关注公司的现金情况和受全球经济衰退影响程度。现金流动性越高，公司的选择就越多，成功的机会就越大。此外，必须了解公司客户和供应商受全球经济危机的冲击；同时也需要尽量了解竞争对手受到全球金融危机冲击的情况。
• 尽量了解自己的处境和可供选择的方案。对风险管理必须严肃对待 — 不仅在程序合规性方面，而且包括评估未来行动和后果的过程。
• 将注意力集中到团队业绩和资产上。当市场境况恶化以及资源变得比较匮乏时，亦是确保提升效率和效能的时候。必须明白，业绩是相对的，包括陷入严重困局的公司。
• 注重推动组织内的变化，配合对我们面临的已经出现变化的环境，并且需有将会决定未来市场格局的表现。
• 大胆利用已经存在的机遇，从根本上改变自己公司的竞争地位，使公司在全球经济衰退期间不仅仅是为了生存，而且变得越来越强大，创造当形势好转时能够积极反弹的有利位置。

下一节： 关于本报告

关于本报告

“经济学人智库”为本调研访问了337位董事会成员及企业高级管理人员。

调研对象来自世界各地。所有接受采访的人士都是在营业额超过10亿美元的公司和跨行业的企业工作。访问在2009年1月6日-19日进行。

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