Efektivní řízení nákupu a zásobování má v době krize strategický význam
Stabilita vztahů s dodavateli významně ovlivňuje celkovou výkonnost a konkurenceschopnost firem Praha, 25. června 2009 – Většina společností byla pod vlivem současné hospodářské situace nucena zavést nová opatření v oblasti nákupu. Vyplývá to z pravidelného průzkumu Ernst & Young „Praxe v oblasti řízení nákupu a zásobování“ provedeného mezi předními společnostmi v České republice. Mezi nejčastější opatření patří optimalizace procesů v nákupním oddělení, přehodnocení podmínek s klíčovými dodavateli včetně revize dodavatelských smluv, jednání o platebních a dodacích podmínkách a cenová vyjednávání. Téměř polovina společností již přistoupila ke snižování počtu zaměstnanců v nákupním oddělení, přitom by bylo možné řadově větší přínosy získat užší spoluprací s dodavateli.
Nákupní oddělení mají pod kontrolou obvykle 75 % - 100 % výdajů společnosti a proto mají strategický význam při implementaci programů na snižování nákladů. Snižování nákladů v oblasti nákupu a zásobování má velký dopad jak na řízení pracovního kapitálu, tak na finanční toky společností. Možnosti úspory na straně materiálových vstupů, osobních a fixních nákladů jsou přitom při současné globální konkurenci značně omezené. V současných ekonomických podmínkách, kdy dochází ke zvyšování tlaku na ceny, lze úspěšného snížení nákladů v oblasti nákupu dosáhnout zejména optimalizací dodavatelského řetězce a interních procesů spojených s pohybem materiálů i informací a snížením nákladů pro odběratele i dodavatele.
„V období současné krize je nutné se zaměřit na kvalitu a flexibilitu procesu plánování, zejména vzhledem ke značné fluktuaci poptávky, a to buď využitím elektronické výměny dat nebo určitou formou přenosu prognóz o budoucí spotřebě. Vyšší kvalita plánování poptávky pozitivně ovlivní proces řízení zásob a umožní značné snížení zásob a řízení dodávek na bázi Just In Time. Tak lze uvolnit vzácné finanční zdroje, které by jinak byly vázány v zásobách. Kvalita plánování poptávky má samozřejmě přímý dopad na efektivní plánování výroby a aktivit s tím spojených,“ hodnotí současnou situaci a výsledky průzkumu Marek Hofmänner, senior konzultant v oddělení podnikové poradenství Ernst & Young, specializující se na oblast řízení dodavatelsko-odběratelského řetězce.
Spolupráce s dodavateli
Respondenti průzkumu průměrně nakupují od deseti největších dodavatelů 65 % všech nákupů. Současně 40 % respondentů má více než 500 aktivních dodavatelů, což svědčí o velké roztříštěnosti dodavatelského portfolia. Stabilita vztahů s dodavateli a jejich dlouhodobý rozvoj mají přitom výrazný dopad na celkovou výkonnost a konkurenceschopnost firem.
„Konsolidace dodavatelského portfolia by umožnila jak snížení nákladů na jeho správu, rozvoj vztahů s dodavateli, tak i dosažení výhodnějších cenových, platebních a dodacích podmínek. Roztříštěnost dodavatelského portfolia zároveň poukazuje na nedostatečně rozvinutý proces řízení dodavatelů,“ vysvětluje Petr Knap, partner oddělení podnikového poradenství Ernst & Young v České republice.
Z výsledků průzkumu je patrná nedostatečná spolupráce s dodavateli při elektronické výměně dat (EDI) nebo na bázi sdílení dat o budoucí spotřebě pomocí Vendor Managed Inventory. To se často negativně projevuje v celkovém plánování prodejů a výroby a vede k nevyužívání výrobní kapacity, nadměrným zásobám a prodloužení dodacích lhůt v celém řetězci.
Platební, dodací podmínky a skonto
V oblasti platebních a dodacích podmínek a všeobecné spolupráce s největšími deseti dodavateli existuje u většiny společností značný potenciál k úsporám. V současné době nabízí překvapivě malé procento dodavatelů možnost slevy za dřívější úhradu faktury tzv. skonto (medián činí 1,5 dodavatele z TOP 10). O něco lepší je situace v oblasti doprovodných služeb, jako je např. balení a doprava materiálu, zde nabízí každý druhý dodavatel z TOP 10 tuto službu zdarma. Stejně tak délka standardních platebních podmínek, jež uváděli respondenti průzkumu, patří spíše k těm méně výhodným pro odběratele. Třetina respondentů má stále průměrnou dobu splatnosti s TOP 10 dodavateli odpovídající 30 dnům.
„Aktivní proces strategického nákupu se zapojením měřitelných klíčových ukazatelů výkonnosti a jejich benchmarking společně s procesem řízení dodavatelů a využitím systému hodnocení dodavatelů mají významný dopad na cenu nakupovaných položek. Zároveň to umožňuje vytvoření silnější pozice vůči dodavateli a tím i zlepšení dodacích nebo platebních podmínek, v případě dostatečné likvidity i možnost slevy za dřívější platby,“ dodává Marek Hofmänner.
Obrátka zásob
V oblasti řízení zásob a jejich obrátky existují stále jasně viditelné rezervy a potenciál ke zlepšení. Současné průměrné hodnoty výše zásob odpovídající téměř 120 dnům, tedy 4 měsícům, mají značně negativní dopad do pracovního kapitálu společnosti. Obrátka zásob pouze 3x za rok může souviset jednak s nedostatečně flexibilním plánováním, které je ve většině případů způsobeno nedostatečnou výměnou informací mezi partnery v dodavatelském řetězci, nadměrně vysokými bezpečnostními zásobami nebo nesprávně nastaveným systémem kontroly nákupu materiálu. Tato hodnota dále poukazuje na nedostatečné využívání síly odběratele vůči dodavateli v oblasti spolupráce např. na bázi konsignačních skladů nebo Vendor Managed Inventory.
