Master CFO Series

Finanzierungsengpass

Optionen für CFOs finanzschwacher Unternehmen

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Die Kreditverknappung und immer strengere Kreditauflagen der letzten vier Jahre haben Spuren hinterlassen. Tausende von Unternehmen in ganz Europa sind in einer schwierigen Finanzlage.

Zwar haben viele Banken inzwischen eine stabilere Basis. Doch ihre Bereitschaft, Geld zu verleihen, bleibt gering – vor allem in Bezug auf kleine und mittlere Unternehmen.

Die Kreditkonditionen haben sich im Vergleich zum Tiefpunkt der Krise im Jahr 2008 verbessert. Gleichwohl liegt die Nettokreditvergabe immer noch deutlich unter dem vor Ausbruch der Krise verzeichneten Niveau.

Da ihr Zugang zu frischem Kapital eingeschränkt ist, können finanzschwache Unternehmen nur ihre bestehenden Verbindlichkeiten umschulden und auf bessere Kreditkonditionen hoffen.

Kleine und mittlere Unternehmen oder Unternehmen ohne erstklassiges Rating haben hier wenige Optionen. Im Gegensatz zu größeren Unternehmen haben sie nur beschränkten Zugang zu Kapitalmärkten und Konsortialkrediten.

Bei einem immer unwahrscheinlicheren Aufschwung der Weltwirtschaft bleibt der Ausblick für die Kreditvergabe somit trüb. Für finanzschwache Unternehmen bedeutet dies: Sie müssen sich möglicherweise grundsätzlichere Gedanken über ihr Geschäftsmodell machen und es an ein Umfeld mit geringem Wachstum und niedriger Liquidität anpassen.

Stärken Sie das Vertrauen der Banken und anderer Kreditgeber

CFOs finanzschwacher Unternehmen müssen bei Banken härtere Überzeugungsarbeit für eine Finanzierung leisten. Dennoch gibt es noch Kapital für Unternehmen, die sich überzeugend präsentieren. Hierfür müssen allerdings das Managementteam, die Geschäftsstrategie und die Prozesse den Erwartungen der Kreditgeber entsprechen.

Für Britta Becker, Leiterin Capital & Debt Advisory bei EY der Region GSA (Deutschland, Österreich, Schweiz), steht dabei immer ein transparentes und offenes Verhältnis zu den Banken im Vordergrund: "Sie müssen einen engen Dialog mit den Banken pflegen. Stellen Sie sicher, dass es zu keinen Überraschungen kommt", rät sie.

Britta Becker empfiehlt, Probleme zu antizipieren und den Banken so früh wie möglich und aus eigener Initiative mitzuteilen. Wenn Turbulenzen auftreten, kann der CFO im engen Dialog mit der Bank viel besser mögliche Lösungen ausloten. So können zum Beispiel Vertragspausen verhandelt oder alternative Finanzierungsmöglichkeiten wie Eigenkapital, Privatplatzierungen oder Mezzanine-Kapital ins Spiel gebracht werden.

Wechseln Sie von einem taktischen zu einem operativen Working Capital Management

In den vergangenen Jahren war das Working Capital Management vor allem von taktischen Maßnahmen und kurzfristig orientiertem Handeln geprägt. Heute nehmen die Unternehmen wieder eine strategischere Haltung ein.

Gerade in Deutschland haben viele Unternehmen bewusst eine Erhöhung des Working Capital zugelassen, um ihre Lieferfähigkeit zu sichern, zum Beispiel um den Preis höherer Lagerbestände. Andere hatten als Folge des lebhaften Geschäfts für dieses Thema schlichtweg keine freien Managementkapazitäten mehr. Inzwischen steigt im deutschen Markt aber generell wieder das Interesse daran, die Kapitalreserven zu aktivieren.

"Nachdem die einfachen Möglichkeiten erschöpft sind, geht es nun ans Eingemachte. Die Working-Capital-Projekte der zweiten Generation reichen mehr in die Tiefe. Wer weitere Euro aus der Bindung befreien will, muss zu organisatorischen Änderungen bereit sein, beispielsweise dazu, seine Prozesse noch schlanker und effektiver zu gestalten und die Lieferkette als Ganzes einzubeziehen", so Dirk Braun, Partner und Working-Capital-Experte bei EY in GSA.

Schaffen Sie eine stärkere Verbindung zur Steuerabteilung

Die Steuerabteilung ist kein abgeschotteter Spezialbereich. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass die Zusammenarbeit der Steuerfunktion und anderen Unternehmensabteilungen verbessert werden muss, um die Steuerquote eines Unternehmens zieladäquat zu managen und Ineffizienzen aufzudecken.

"Steuern sind zwar nicht im eigentlichen Treasury angesiedelt, doch sie wirken sich unmittelbar auf den Cashflow aus", so York Zöllkau, Managing Partner Tax bei EY in GSA.

Das Management der Konzernsteuerquote und die Berichterstattung über die Steuern sind für CFOs die unmittelbare Verbindung zu Fragen der Besteuerung des Konzerns. Es liegt in den Händen der Konzernsteuerabteilungen, die Grundlagen für das Management der Konzernsteuerquote zu schaffen und insbesondere die wesentlichen Einflüsse zu analysieren.

Dabei ist es keineswegs so, dass die Steuerquote allein durch die Arbeit einer Steuerabteilung beeinflusst werden kann. Das trifft nur auf einige der Bestandteile der Steuerquote zu. Weitere Einflüsse kommen aus dem Rechnungswesen und aus den operativen Bereichen des Unternehmens.

Erschließen Sie Finanzierungsquellen außerhalb des Bankensektors

Dem Bankensektor wird es künftig auf jeden Fall immer schwerer fallen, den Kreditbedarf der Wirtschaft zu bedienen. Die Kreditinstitute werden in Zukunft mit weniger Fremdkapital operieren können und sich mit schärferen Regulierungsvorschriften (Stichwort Basel III) abfinden müssen.

Aber wer wird die Finanzierungslücke schließen?

In den letzten Jahren haben sich eine Reihe von Finanzierungsquellen jenseits der Banken etabliert. Dazu gehören Private-Equity-Fonds, Asset Manager, Pensionsfonds und sogar Staatsfonds.

Diese Institute haben eine Reihe von Geschäftsmodellen, inklusive der Kreditvergabe. Oder sie bieten neue kollektive Anlageinstrumente und andere Plattformen, die in ihrem eigenen Auftrag Kreditentscheidungen treffen.

Überdenken Sie Ihre Lieferkette und Ihr Geschäftsmodell

Unsichere Nachfrage und ein volatiles Wirtschaftsumfeld haben den Bedarf nach einer engen Abstimmung von Lieferanten und Kunden erhöht. Der bisherige Ansatz führte dazu, dass Zulieferer kein genaues Bild von der Nachfrageentwicklung hatten, da der Endkunde nicht direkt mit ihnen verhandelte.

Um diesen Informationsmangel zu beseitigen, arbeiten viele Zulieferer und Kunden jetzt enger zusammen. Sie können Nachfrageschwankungen besser vorhersehen und entsprechend planen. So benötigen zum Beispiel die Lieferanten eines Supermarktes möglicherweise die Point-of-Sale-Daten ihrer verkauften Produkte, um besser über die Nachfrage und Veränderungen im Bilde zu sein.

"Wenn sich die Unternehmen eher als Teil einer gesamten Lieferkette verstehen, statt sich nur auf die eigenen Angelegenheiten zu konzentrieren, werden sie die Nachfrageentwickungen viel besser vorhersehen und managen können", so Florian Huber, Leiter Commercial Advisory Services bei EY in GSA. "Direkter Kontakt und enge Zusammenarbeit sind enorm wichtige Faktoren für Verbesserungen."