Innover, à vous de jouer

Yves Guillemot – Ubisoft

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Chez les Guillemot, l’entrepreneuriat est avant tout une affaire de famille : la réussite - et le goût de travailler ensemble - des cinq frères originaires du Morbihan trouvent en effet leurs racines dans l’entreprise parentale, où, adolescents, ils ont travaillé chaque été.

En 1986, alors qu’il a décidé de débuter sa carrière à San Francisco à sa sortie d’école de commerce, Yves Guillemot reçoit un appel de son frère, qui lui propose de rentrer en France pour travailler dans la société qu’il vient de créer, spécialisée dans la vente de jeux vidéo par correspondance. C’est dans la foulée que les cinq frères vont créer Ubisoft, une société qui publie et distribue des jeux vidéo, devenue aujourd’hui le 3e éditeur indépendant mondial. De son premier jeu, « Zombi », qui inaugure l’ère des jeux d’action et d’aventure, aux différentes éditions de la franchise « Assassin’s Creed », vendue à plus de 30 millions d’unités à travers le monde, la réussite d’Ubisoft est rythmée d’innovations de rupture.

"Innover c’est dicter les règles du jeu"

Tout l’art d’Ubisoft, qui a récemment fêté ses 25 ans, est d’avoir su intégrer les deux natures de l’innovation, à savoir l’innovation éditoriale et l’innovation technologique, et de les avoir savamment orchestrées pour proposer des jeux innovants, tant dans leur contenu que dans la technologie utilisée. Ubisoft a bâti son empire en maintenant cet équilibre délicat entre la dimension créative, qui produit au niveau éditorial les contenus des jeux (scénarios, graphismes, règles du jeu, musique…) et la dimension technologique, davantage rythmée par les ruptures que peuvent introduire les nouvelles générations de consoles ou l’apparition de nouvelles plateformes de jeu, comme les téléphones portables ou les jeux en ligne.

Innover, c’est jouer le jeu de l’imprévisible

Ubisoft intervient dans un environnement à haut risque, soumis à des ruptures profondes et régulières qui peuvent fragiliser l’industrie : le niveau élevé des montants investis dans toute nouvelle production expose ses acteurs et peut même parfois remettre en cause leur existence. Ainsi, Yves Guillemot souligne le fait que, pour durer, une entreprise doit intégrer le changement comme étant intrinsèque à son ADN et prendre alors le risque de se remettre en permanence en question pour se renouveler. Il soulève le paradoxe selon lequel une trop grande protection peut freiner les collaborateurs de l’entreprise, en les enfermant dans une immobilité et une peur de l’insécurité néfastes à tout esprit d’initiative et de créativité. Selon lui, l’innovation ne peut émerger que dans un environnement qui encourage la prise de risque et autorise l’erreur, pour que l’échec ne rime pas avec game over, mais try again. C’est pour préserver cette capacité à innover qu’Ubisoft a conservé un mode de management flexible et ouvert, qui lui permet de rester réactif et offensif face aux ruptures qui jalonnent l’industrie des jeux vidéo. Yves Guillemot se souvient des débuts de l’entreprise, époque à laquelle les premiers créateurs et développeurs étaient regroupés dans un château loué en Bretagne, où ils vivaient et travaillaient à leur rythme. Si aujourd’hui, avec près de 7 000 collaborateurs dans le monde, ce mode de fonctionnement n’est plus possible, le groupe a fait le pari de conserver, dans un secteur où les innovations technologiques rebattent les cartes du jeu tous les cinq ans, une agilité et une flexibilité peu communes dans une grande structure : tant au niveau du management, qui doit rester perméable à ce qui l’entoure, qu’à celui des collaborateurs, qui bénéficient de processus d’expérimentation décentralisés.

Yves Guillemot voit dans les nouvelles technologies de l’information et de la communication l’accélération d’un nouveau phénomène sociétal, auquel les entreprises doivent s’adapter en faisant évoluer leurs modes de management : chaque collaborateur n’est plus un individu isolé, il intègre une structure accompagné de son réseau, qu’il faut désormais valoriser. Les frontières de l’entreprise avec le monde extérieur sont alors de plus en plus perméables, et cette mutation doit être l’occasion de mettre en oeuvre de nouvelles façons de travailler. C’est par exemple le cas de la recherche collaborative, dont Yves Guillemot se déclare être un « grand fan ». Ubisoft a dans cette optique lancé une initiative baptisée « Talent On Demand », grâce à laquelle chaque studio peut soumettre une idée ou un projet sur le réseau afin de collaborer avec d’autres talents disponibles dans les nombreux studios que compte le groupe à travers le monde. À terme, Ubisoft entend ouvrir cette initiative favorisant l’intrapreneuriat à des créatifs et développeurs externes.

Innover, c’est aussi bousculer les règles du jeu

Ubisoft possède la deuxième force interne de création de l’industrie des jeux vidéo. L’objectif du groupe, qui possède aujourd’hui vingt-quatre sites de production aux quatre coins de la planète, est d’attirer les meilleurs talents du secteur. C’est en faisant coexister et interagir — tout au long du processus de création — métiers techniques et artistiques, ingénieurs et créatifs, qui représentent à l’heure actuelle plus de cinquante familles de métiers, que le groupe est aujourd’hui à la pointe de l’innovation, qu’elle soit éditoriale ou technologique. Ubisoft a également développé une politique de Recherche & Développement et d’acquisitions ciblées encourageant l’autonomie, à tous les niveaux de l’entreprise.

Les investissements en R&D, couplés à sa capacité de se projeter dans le cycle suivant, pour se positionner très tôt sur les nouveaux marchés, sont à la base du succès d’Ubisoft. C’est ainsi que le groupe est toujours l’un des premiers éditeurs à anticiper l’arrivée des nouvelles consoles. Même en période de crise, Ubisoft poursuit cette stratégie et maintient ses efforts d’investissements pour être en mesure de saisir rapidement toutes les opportunités, en intégrant ces bouleversements dans ses métiers et son offre : phase de transition entre deux générations de consoles, émergence de nouveaux usages de sociabilité des jeux vidéo qui s’invitent dans les salons, donnant naissance aux casual gamers, ou encore apparition de nouveaux supports de jeux avec les téléphones portables. Le groupe assoit ainsi son leadership dans sa capacité à compenser ces ruptures exogènes en adoptant une politique de R&D centrée sur l’anticipation permanente et sur l’encouragement à la prise de risque.

Pour Yves Guillemot, innovation et rupture vont de pair, au sens où toutes deux bousculent les règles établies. Il se réfère à des entreprises comme Apple, Google ou Facebook, qui ont bâti leur succès en bénéficiant d’une implantation où il leur a été possible de dicter au monde leurs propres règles du jeu, en créant des précédents dans des terrains jusqu’alors pas ou peu explorés. C’est dans sa capacité à exploiter les avantages ou les faiblesses d’une réglementation, pour mieux s’en affranchir, qu’une entreprise peut dès lors faire figure de pionnier sur le terrain de l’innovation. Le Président d'Ubisoft voit ainsi dans des pays comme les États-Unis ou la Chine des terreaux propices à l’émergence de ces innovations de rupture. C’est en anticipant ces ruptures, pour réduire son exposition à un secteur en perpétuelle mutation, et en allant vite, pour se positionner au plus près de ces pionniers de l’innovation, qu’Ubisoft garde le cap d’un first mover. Le groupe a déjà intégré la révolution de l’industrie culturelle qui est en train de se jouer, et qui, pour la première fois, tire ses origines non pas de la sphère technologique, mais sociétale : une industrie de l’entertainment où convergent le cinéma, le jeu d’animation, l’Internet et la téléphonie est en train de voir le jour, impliquant des impacts techniques mais également en termes de monétisation, sous l’impulsion du phénomène de la dématérialisation des contenus, générés directement par les utilisateurs.