Mettre le monde au parfum

Jean Mane - V. Mane Fils

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L’alchimie des parfums et des saveurs, Jean Mane est tombé dedans quand il était petit. Il faut dire qu’il est l’arrière-petit-fils de Victor Mane, producteur de plantes à parfums dans la région de Grasse et fondateur de l’entreprise éponyme en 1871.

C’est à treize ans qu’il découvre sa vocation, lorsqu’il prend goût à la chimie à l’Institut Fénelon, à Grasse, capitale mondiale du parfum. « Le talent n’est presque rien et l’expérience est tout, que l’on acquiert à force de modestie et de travail »1, et ce talent, Jean Mane va le développer en passant ses dimanches après-midi à s’imprégner des essences des laboratoires de l’entreprise familiale avec son père, Maurice Mane. Dix ans plus tard, il intègre l’entreprise en tant que chimiste pour créer de nouvelles molécules, afin d’imaginer des odeurs et des goûts inédits, non sans avoir confirmé son talent en intégrant l’école des Mines et en poursuivant un Master of Science en chimie organique de synthèse au Massachussetts Institute of Technology.

"Être un acteur local afin de pouvoir flairer l'air du temps et capter les signaux faibles"

Un parfum d’indépendance

Après avoir exercé la fonction de directeur technique de la Division Arômes, Jean Mane reprend le flambeau de l’entreprise familiale, dans le sillage des trois générations qui l’ont précédé, en devenant Président du directoire en 1995. Une mission qu’il compte remplir jusqu’en 2021, âge de son départ en retraite et anniversaire emblématique, puisque l’entreprise familiale fêtera alors ses 150 ans. En quelques décennies, le groupe est devenu le premier producteur français de senteurs et de compositions aromatiques et le sixième groupe mondial du secteur des produits aromatiques pour la parfumerie et les arômes alimentaires.

Mane compte aujourd’hui 3 500 salariés dans le monde, dont 1 200 en France, et réalise 87 % de son chiffre d’affaires à l’international. Un développement à l’international initié par le fils du fondateur, poursuivi par le père de Jean Mane, avec des implantations au Japon et aux États-Unis à la fin des années 1950, puis en Chine dès 1988. Jean Mane y apportera un nouveau souffle en menant une véritable politique de croissance externe à travers un programme de déploiement en Asie et aux Amériques dans les années 2000. Il affiche une volonté forte : l’indépendance du groupe.

Il considère en effet que ses principaux atouts résident dans la gouvernance familiale et sa stratégie, car elles échappent aux impératifs de court terme dictés par les marchés boursiers. Or, le long terme, qui suppose la continuité d’une relation commerciale opposée à une course à la rentabilité à tout prix, est la valeur phare d’une entreprise familiale indépendante comme Mane.
Le Président du directoire revendique également l'unité de sa famille, qui a su faire grandir l'entreprise avec ses valeurs et démontrer une capacité à innover tout en respectant des critères exigeants de qualité.

La formule « glocal », ou l’alchimie du « think global »…

« Notre force est d’être devenus une entreprise globale tout en gardant nos racines provençales », affirme Jean Mane, qui se présente volontiers comme un entrepreneur globe-trotteur.

"Les grandes entreprises ont un rôle à jouer pour accompagner les PME et ETI à l'international"

En 2011, le groupe a réalisé 87 % de son chiffre d’affaires à l'international, grâce à une stratégie de développement qui poursuit un double objectif : d’une part, être proche de ses clients, pour respecter les préférences régionales et culturelles, notamment en implantant des centres de R&D et d’innovation à proximité des différents marchés, et d’autre part, réduire les distances et les délais afin de livrer ses clients rapidement et être dès lors en mesure de faire face aux concurrents nationaux. Ainsi, Jean Mane défend l’idée selon laquelle l’entreprise ne procède à aucune délocalisation, mais qu’elle fait de la localisation : « Vive la mondialisation, vive la globalisation, parce que sans elles, l’industrie de la parfumerie et des arômes serait morte en France », se réjouit Jean Mane. Se décrivant comme « hexagonal, tricolore et cocardier », le Président de Mane rappelle que le groupe privilégie un approvisionnement en France lorsque la matière première existe, comme le jasmin, la rose, la feuille de violette, ou le lavandin, et qu’il se fournit ensuite dans le monde entier grâce à ses cinquante et un sites d'exploitation.

De la même façon, l’entreprise fait travailler des soustraitants locaux, et se tourne vers des fournisseurs européens lorsqu’il ne trouve pas les compétences en France.
Mane a ainsi su perpétuer la tradition ancestrale des parfumeurs grassois en la transposant au niveau international, grâce à des centres de création aux quatre coins du globe. C’est ce modèle de développement qui, à ses yeux, permet aujourd’hui à l’entreprise de préserver et de soutenir le marché de l’emploi en France. Un marché qui, rappelle Jean Mane, ne représente qu’1 % de la population mondiale, et moins de 15 % du chiffre d’affaires de Mane : « c’est la mondialisation qui fait vivre Mane », reconnaît-il.

…« act local »

Aux yeux de Jean Mane, lorsqu’un entrepreneur doit assurer son développement à l’international, il n’y a pas de modèle de développement unique : ainsi, le groupe Mane mise tant sur la croissance interne que sur les joint-ventures, ou encore les acquisitions. Le développement à l’international de Mane, qui bénéficie aujourd’hui d’une présence mondiale dans les trois zones géographiques stratégiques que sont l’Asie2, les Amériques et la zone EMEA3, repose sur le mariage du global et du local, puisqu’il met la stratégie de l’entreprise au diapason des différents pays, tant en termes d’implantation que de proximité culturelle. Ainsi, le groupe s’est implanté via des réseaux commerciaux, par le biais d’agents, et au travers de filiales dans des pays producteurs de matières premières comme l'Indonésie et dans des pays consommateurs comme les États-Unis, le reste de l’Europe, le Japon et la Chine. Récemment, Mane s’est installé au Moyen-Orient en créant une joint-venture à Jeddah, en Arabie Saoudite, un pays où le groupe est tributaire d’une législation spécifique et contraignante dans les domaines du droit du travail et du droit des sociétés. Il faut ainsi être capable de connaître la concurrence et la réglementation dans chaque pays.

Et Jean Mane de considérer que les grandes entreprises ont un rôle important à jouer pour accompagner les PME et ETI à l’international, et que les pouvoirs publics devraient davantage encourager cette solidarité. Il apparaît aujourd’hui, selon Jean Mane, comme une absolue nécessité d’être implanté sur place pour répondre à l’urgence de la demande, en vue de rester compétitif face aux petits concurrents locaux, mais aussi d’être au plus proche des attentes des consommateurs. Cette stratégie fondée sur la proximité permet aujourd’hui à Mane d’atteindre son objectif : apparaître comme un acteur local parmi d’autres et ainsi pouvoir flairer l’air du temps et les tendances, autrement dit, capter les signaux faibles. Selon Jean Mane, l’international oblige en effet tout entrepreneur à se faire caméléon, pour pouvoir détecter ces signaux et être ainsi en mesure de « donner aux clients ce qui pourra les faire vibrer ». Des signaux qui, telles des senteurs diverses, fugitives et difficilement perceptibles, sont autant de fragments qui, une fois identifiés et assemblés, permettent de bâtir une grille de lecture pour mieux appréhender le monde et en anticiper les ruptures. Patrick Süskind n’a-t-il pas écrit « qui maîtris[e] les odeurs maîtris[e] le coeur de l’humanité »1 ?

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1. Süskind, Patrick, Le Parfum, 1985.
2. Zone Asie : Inde, Chine, Thaïlande, Vietnam, Indonésie, Philippines, Japon, Corée du Sud.
3. Zone EMEA : Europe, Moyen-Orient, Afrique.