Management de haute voltige

Pierre Saubot - Haulotte Group

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L’ambition d’entreprendre de Pierre Saubot se concrétise en 1984, lorsqu’il apprend dans la presse les difficultés du groupe Creusot-Loire. Deux des entités de l’entreprise, spécialisées dans la production de grues, Pinguely et Haulotte, sont à vendre. Il saisit l’opportunité en rachetant les deux affaires, anciennement concurrentes : il s’endette et y met le fruit de dix ans d'économies dans le conseil.

Un pari fou, qu’il n’aurait jamais osé relever s’il avait su tout ce qui l’attendait, reconnaît-il aujourd’hui. Inconscient peut-être, mais le jeune Béarnais diplômé de Supélec n’en aura pas moins fait preuve d’un esprit visionnaire déconcertant. Il décide en effet de recentrer les activités des deux sociétés, qu’il fusionne, sur les nacelles élévatrices, à l’époque où le marché explose aux États-Unis. S’il en est encore à ses balbutiements en Europe, ce marché y est également promis à un très bel avenir, dans un contexte où Bruxelles se penche sur le renforcement des normes de sécurité du travail en hauteur. Et quelle vision ! Présent sur les cinq continents, Haulotte Group est devenu aujourd’hui l’un des trois leaders mondiaux sur son marché. 

"Il est vital de conserver son indépendance financière et son indépendance d'esprit pour ne pas céder à la  pression du court terme"

En rachetant deux sociétés d’origine familiale, Pierre Saubot aurait pu y être accueilli comme un étranger. Or, c’est tout l’inverse qui s’est produit. Après avoir été absorbés dans le giron d’une société anonyme, les salariés aspiraient en effet à retrouver l’esprit d’une entreprise familiale, que l’entrepreneur est parvenu à insuffler à nouveau. Pierre Saubot a su miser sur le capital humain des deux entités, mutualiser leurs cultures et compétences pour recentrer leurs activités et renouer avec la croissance. Et les emmener toujours plus haut. Un mode de management aujourd’hui perpétué par son fils Alexandre, à qui Pierre Saubot, resté Président d’Haulotte Group, a passé la main il y a cinq ans.

Au dessus de la mêlée, il n’y a qu’un chef

Les analogies entre le sport collectif et le management sont fréquentes, et ce n’est pas un hasard si Pierre Saubot, originaire du Béarn, a recours à la métaphore du rugby pour définir les valeurs et l’esprit d’équipe qu’il partage avec ses collaborateurs. Si le rugby est connu pour ses valeurs de solidarité et de courage, ce sport valorise également le goût de l’audace, de l’initiative et de la prise de risques individuels, au service du collectif. Une équipe soudée donc, qui à l’image de la mêlée, essaie d’avancer en restant unie et en se passant le ballon de main en main, pour répondre à des exigences de compétitivité croissantes : telle était la métaphore développée dès 1986 par deux professeurs émérites1, spécialisés dans le management des organisations. Le Président d’Haulotte Group voit ainsi dans chaque membre de l’équipe un maillon indispensable de la chaîne, qui doit être entendu, valorisé et protégé,  à tous les échelons de l’entreprise.

Pour bénéficier de l’apport de chacun dans tous les domaines et compétences de l’entreprise, Pierre Saubot a privilégié un processus de décision collégial, selon un mode participatif, à chaque étape de développement, par le biais notamment de groupes de travail destinés à entendre les collaborateurs et à valoriser la prise d’initiative. La valorisation du capital humain se traduit également par un intéressement des salariés notamment à travers leur participation au capital. Ainsi, Pierre Saubot a réalisé une donation d’actions qu’il détenait personnellement, et des plans d’options de souscription d’actions sont régulièrement mis en place.
L’esprit de corps que Pierre Saubot a voulu bâtir, puis transmettre à son fils, est ainsi basé sur la reconnaissance des initiatives à tous les échelons, et sur le droit à l’échec. Mais à l’heure où certaines voix s’élèvent dans la société civile pour annoncer la fin de la loi hiérarchique verticale du père ou du chef d’entreprise, Pierre Saubot, insiste sur le fait qu’il n’y a qu’un seul et unique chef chez Haulotte Group. Ainsi, si le management privilégie davantage le dialogue social, l’autonomie et la prise de risque, cette responsabilité collective partagée à tous les niveaux de l’entreprise n’implique pas pour autant un partage de la responsabilité de son dirigeant, qui reste seul maître à bord.

Défendre son indépendance pour conserver son agilité

Pierre Saubot a ravivé l’âme de l’entreprise familiale en défendant farouchement les valeurs et l’indépendance financière de celle-ci. En 1998, le jour de l’introduction en bourse de l’entreprise, il s’était en effet montré très clair vis-à-vis des investisseurs, qui entraient ainsi au capital en connaissance de cause : tant que l’actionnariat familial - qui détient toujours 56 % du capital - serait majoritaire, jamais le groupe ne céderait à la pression du court terme. C’est en maintenant ce cap quePierre Saubot a ainsi pu conduire l’entreprise à travers les tempêtes, dans un marché soumis à des fluctuations très brutales, amplifiées par l’attentisme que peuvent adopter en conséquence les clients loueurs de matériel. Ainsi, dans les années 2000, alors que le marché des nacelles faisait l’objet d’une crise sans précédent en raison d’une guerre des prix dont les loueurs étaient à l’origine, Pierre Saubot n’a pas cédé à la panique générale. Le Président admet qu’il est difficile de rester impassible quand son cours de bourse dévisse, mais garde à l’esprit qu’il est dans la nature même du métier d’Haulotte Group de traverser des hauts et des bas. Un état d’esprit et un sang-froid à toute épreuve, qu’il a souhaité transmettre à son fils : en période de crise, ne jamais se laisser distraire ou prendre une décision de court terme au détriment du long terme, et continuer à investir massivement pour se tenir prêt au retournement.

Au-delà de cette indépendance financière, Pierre Saubot reste fortement attaché à son indépendance d’esprit, dans un contexte où cette indépendance se voit menacée par le savoir infini auquel l’esprit peut avoir accès, grâce aux nouvelles technologies de l’information et de la communication. Si pour beaucouples NTIC augurent l’avènementde la transparence, le Présidentd’Haulotte Group déplore l’effet inverse, à savoir une plus grande opacité de l’information. Un écran de fumée à travers lequel le grand public est incapable de distinguer les grands événements qui se trament, du fait, selon lui, d’un manque d’apprentissage et de discernement. Et cette indépendance d’esprit est, selon Pierre Saubot, devenue vitale pour être apte à piloter une entreprise dans le monde du règne de l’imprévisible, tel qu’il se redessine actuellement. Or, ne pas savoir appréhender l’imprévisible représente selon lui un risque majeur, dans un contexte où cette transparence aveuglante donne l’illusion d’une maîtrise totale des risques. Un constat qui n’est pas sans rappeler la théorie du philosophe Nassim Nicholas Taleb2, selon laquelle les crises successives que nous traversons actuellement trouvent leurs origines dans une accumulation d’informations qui viennent accréditer notre vision erronée du réel. La persistance de ces biais cognitifs met alors notre vigilance en sommeil et peut figer notre société face aux événements imprévisibles. Ainsi, dans une société qui vit dans l’illusion que seul le « cygne blanc » existe, l’irruption d’un « cygne noir » 3 a des conséquences dévastatrices, plongeant la société dans une crise de confiance profonde.

Toute projection du futur devenant impossible, par peur de se tromper à nouveau, grande est la tentation de l’immobilisme. S’il est difficile de l’apprivoiser, Pierre Saubot voit davantage l’imprévisible comme une opportunité, car sans imprévu il n’y a selon lui aucune place pour la prise de risques. Or, tout entrepreneur ne doit, à ses yeux, jamais s’interdire de se tromper, car ce sont ces erreurs, qui forgent ses succès futurs.

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1. Nonaka, Ikujiro ; Takeuchi, Hirotaka, « The New Product Development Game », Harvard Business Review, 1986.
2. Taleb, Nassim Nicholas, Le cygne noir : la puissance de l’imprévisible, 2007.
3. Le « cygne noir » représente la faible probabilité d’un événement de survenir. Dans Le cygne noir, Nassim Nicholas Taleb a recours à la métaphore d'une dinde grassement nourrie jour après jour par un fermier, dans le but de la manger à l’occasion de Thanksgiving. L’idée que se fait alors la dinde de la vie est qu’elle va être nourrie tous les jours, jusqu'à sa mort naturelle, et que cela ne changera jamais. Et chaque jour qui passe vient la conforter dans cette opinion. Son exécution imprévisible, la veille de Thanksgiving, représente alors pour elle un « cygne noir ». La morale de l'histoire veut que nous tentions davantage de nous rapprocher de la connaissance du fermier plutôt que de rester enfermés dans le conditionnement de la dinde, propice aux fausses certitudes.

 

Entreprendre aujourd’hui

« Les freins à l’entrepreneuriat ont toujours existé et n’ont pas changé fondamentalement en vingt ans. Quand on a la vocation d’entreprendre, il n’y a pas de freins qui tiennent, ni de moteurs externes qui puissent avoir un réel impact » déclare Pierre Saubot, qui ne voit pas à l’heure actuelle plus d’obstacles à la volonté d’entreprendre qu’auparavant. Indépendamment d’une vocation qui lui semble innée, il faut, selon le Président d’Haulotte Group, avoir acquis un bagage de connaissances et de compétences techniques éprouvées sur le terrain avant de se lancer : il y a alors moins de risques d’échouer lorsqu’on a débuté sa carrière dans une grande entreprise pour y acquérir les bases. Un parcours qu’il a suivi et que son fils Alexandre, aujourd’hui directeur général, a également emprunté.

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