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Top 10 des risques dans le secteur télécoms en 2012 - EY - France

Top 10 des risques pour le secteur télécoms en 2012

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Top 10 des risques pour le secteur télécoms en 2012

 

Notre radar des risques d’entreprise, basé sur le modèle EY Risk Universe™, fournit une cartographie instantanée des dix principaux risques identifiés pour un secteur donné, classés par catégories :

Top 10 des risques affectant
le secteur télécoms en 2012

Top 10 business risks for telecommunications in 2012

  • Stratégique : clients, concurrents et investisseurs d’une entreprise.
  • Conformité réglementaire : environnement politique, juridique, réglementaire, gouvernement d’entreprise.
  • Opérationnel : processus, systèmes, ressources humaines, modèle économique.
  • Financier : volatilité des marchés financiers, décalage avec l’économie réelle.

  1. Incapacité à migrer d’un modèle économique basé sur les minutes consommées à un modèle basé sur les volumes de données
    La valeur au sein du secteur étant désormais liée aux volumes de données plutôt qu’aux minutes consommées, les opérateurs doivent désormais revoir leurs stratégies historiques basées sur la fidélité des clients, qui ont eu pour effet de banaliser la valeur des minutes et de la bande passante aux yeux des consommateurs.


  2. Décalage face aux évolutions des attentes et comportements clients
    Pour les consommateurs, les marques technologiques mondiales sont une référence. Et avec l’accélération des cycles technologiques, les opérateurs doivent s’attacher à mieux prendre en compteles attentes de leurs clients ainsi que de l’évolution rapide de leurs comportements, s’ils souhaitent s’imposer face à l’âpre concurrence livrée par les fournisseurs haut de gamme.


  3. Manque de confiance dans les retours sur investissement
    Les opérateurs se sont montrés flexibles dans la gestion de leurs investissements en capital en les ajustant, en fonction des besoins de trésorerie et des dividendes. Mais il apparaît clairement que la maîtrise des dépenses d’investissement pourrait entraver leur capacité à mettre au point rapidement de nouveaux services. Ils doivent donc continuer à investir dans des opportunités de croissance, tout en surveillant de près l’évolution des technologies et des modes de consommation afin de garantir une utilisation ciblée et opportune de leurs fonds.


  4. Insufficient information to turn demand into value
    To drive profitable customer propositions and improve their time-to-market for new services, operators need accurate, timely and comprehensive business intelligence and customer analytics, underpinned by aligned and integrated operational support and billing systems.


  5. Incertitude concernant la réglementation des nouvelles structures de marché
    Il est de plus en plus important pour les pouvoirs publics comme pour les autorités de réglementation d’adopter des politiques qui encouragent l’investissement en vue de soutenir la dynamique du secteur. Les opérateurs doivent, quant à eux, se montrer plus flexibles sur toute une série de questions, notamment en ce qui concerne l’importance croissante de la relation entre les politiques régissant la téléphonie fixe et celles régissant le secteur mobile. Parallèlement, tous ces groupes doivent intensifier leur collaboration afin d’apporter plus de clarté aux différentes approches réglementaires.


  6. Incapacité à exploiter les nouveaux types de connectivité
    Les nouveaux types de connectivité tels que les machine-to-machine (M2M, connexions d’appareil à appareil) modifient considérablement le concept de connectivité et exigent de la part des opérateurs qu’ils revoient leurs stratégies. Ceux-ci doivent repenser les connexions et envisager de nouveaux concepts autour de la connectivité afin de cibler de nouveaux secteurs de croissance.


  7. Une stratégie de fusions et acquisitions et de partenariats mal formulée
    Si les activités de fusions et acquisitions se sont accélérées en 2010-2011, leur nature et les risques ont également évoluéLes acquisitions et les partenariats demeurent essentiels pour garantir le succès sur certains segments des marchés émergents tels que la publicité mobile et le cloud computing. Cependant, les opérateurs doivent faire clairement la distinction entre l’acquisition ou l’association. Cette capacité va s'imposer comme un facteur de différenciation stratégique.


  8. Incapacité à définir de nouveaux outils de mesures de l’activité
    Les outils de mesure et les indicateurs de performance clés (Key Performance Indicators, KPI) que les opérateurs utilisent pour gérer leurs opérations internes et communiquer leurs résultats de performance et leurs perspectives n’ont pas suivi l’évolution des modèles économiques désormais basés sur l’utilisation des données et non plus sur les minutes consommées par les clients. Les opérateurs doivent de toute urgence s’employer à définir de nouveaux dispositifs de mesure qui privilégient cette option.


  9. Confidentialité, sécurité et résilience
    Les clients font davantage confiance aux opérateurs qu’aux réseaux sociaux. Ils considèrent, en effet, les opérateurs comme des garants de la sécurité pour toute une série de services. Cependant, ils continuent de les tenir responsables des menaces provenant de tiers, même dans les cas d’attaques de malware et d’applications indésirables sur les mobiles Les opérateurs doivent intensifier leur collaboration avec les pouvoirs publics en vue de déterminer clairement quelles sont leurs responsabilités dans des domaines tels que la lutte contre le terrorisme ou les contenus pour enfants, et coopérer avec leurs fournisseurs et leurs partenaires en vue de résoudre les problèmes liés à la confidentialité et la sécurité de nouveaux services tels que le cloud computing et les applications mobiles.


  10. Manque de souplesse organisationnelle
    Du fait des fortes pressions pesant sur leurs structures organisationnelles, telles que le passage aux services de données, l’importance grandissante des partenariats et l’impératif croissant d’une mise sur le marché rapide, les opérateurs ont déjà apporté des changements considérables à leurs organisations. Mais il reste encore beaucoup à faire. Ils doivent désormais harmoniser leurs filiales afin d’optimiser les économies d’échelle et accroître l’importance de leur présence mondiale tout en conciliant les forces antagonistes que sont la sensibilité géographique et la solidité mondiale.


Découvrez le détail de l'étude sur notre site international (en anglais) >>

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