Communiqués de presse

Les 3 principaux facteurs de réussite des entreprises familiales

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Paris, 21 janvier 2013 – EY publie l’étude intitulée « Construire pour durer. Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable » et réalisée en collaboration avec le FBN-I (Family Business Network International). Cette enquête met en lumière les facteurs clefs qui ont permis aux entreprises familiales de maintenir leurs résultats en cette période de turbulences économiques. Elle nous a permis d’identifier les trois principaux facteurs de réussite des entreprises familiales : la croissance et la résilience, la gestion des talents et l’approche durable.

Construire pour durer.
Consultez l’étude
Construire pour durer. Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable

Croissance et résilience

60% des entreprises interrogées déclarent avoir enregistré une croissance d’au moins 5% entre 2011 et 2012 et 1 sur 6 une croissance d’au moins 15%. Ces chiffres sont d’autant plus remarquables que près des trois quarts des entreprises interrogées sont implantées en Europe et aux Etats-Unis, là où les conditions économiques ont été les plus difficiles. Philippe Vailhen, associé EY, responsable de l’activité Entreprises familiales en France ajoute : « Malgré un contexte économique difficile, les entreprises familiales ne restent pas sur leurs acquis. Elles recherchent de nouvelles pistes de développement. Ainsi, plus de 50% des répondants prévoient de lancer de nouveaux produits et services, 40% d’aller dans de nouveaux pays. »
Outre cette constance face aux difficultés économiques, les entreprises familiales ont aussi un tropisme prononcé dans l’utilisation des financements. C’est l’innovation qui est, pour ces entreprises, une cible majeure. Près de la moitié des sociétés interrogées prévoient en effet de miser davantage sur l’innovation dans les années à venir.    

Autre caractéristique majeure des entreprises familiales : une approche de long terme qui les distingue des autres entreprises. A cet égard, les deux tiers des entreprises interrogées déclarent avoir planifié le maintien du contrôle familial de l’entreprise. Une proportion qui passe à trois quarts des entreprises dans les pays émergents. Pourtant, la réalité est autre puisque seule une minorité parvient à survivre après la 2ème génération.
La gestion des talents ou comment attirer des cadres qui n’appartiennent pas au cercle familial

Plus que tout autre type de société, les entreprises familiales doivent faire face à des défis complexes de gouvernance. Elles savent que l’emploi de cadres ne faisant pas partie du cercle familial est indispensable à leur réussite. « L’époque où le patrimoine génétique était considéré comme un atout majeur pour accéder à un poste de direction est bien révolue » confirme Philippe Vailhen. Les entreprises familiales deviennent attractives pour les cadres dirigeants : seul un quart des entreprises interrogées affirme, sur l’année écoulée, avoir rencontré des difficultés à attirer des cadres qui n’appartiennent pas au cercle familial.

Pour fidéliser les cadres non membres de la famille, les répondants déclarent préférer des mesures non financières, en impliquant davantage ces cadres dans le processus de prise de décisions. Ainsi, les sociétés ayant les meilleurs résultats sont presque deux fois plus nombreuses (plus de 50%) que les autres à accorder aux cadres non familiaux un niveau d’implication plus élevé. Les plus performantes ont également davantage utilisé la rémunération différée.
Intégrer le développement durable dans la stratégie

Le développement durable, dans ses trois composantes - environnementale, économique et sociale - constitue un élément incontournable de la vision à long terme des entreprises familiales. Ainsi, un tiers des entreprises du panel déclarent avoir mis en œuvre des technologies vertes au cours des trois dernières années.

En termes d’orientation globale de leur stratégie de développement durable, près de 40% des sociétés déclarent l’axer sur les problèmes environnementaux, suivis des questions sociales et de gouvernance
Philippe Vailhen conclut : « Les entreprises familiales représentent plus de 60% de toutes les entreprises d’Europe et du continent américain. Au sein de l’économie mondiale, ces entreprises occupent donc une place majeure ; elles peuvent représenter une source d’inspiration de par leur modèle économique et leurs pratiques responsables. »

 

Méthodologie 
En juin 2012, EY a réalisé, en collaboration avec le FBN-I (Family Business Network International), une enquête auprès de 280 personnes travaillant au sein d’entreprises familiales.
Le but de cette enquête est de comprendre comment ces dernières ont maintenu leurs résultats et sont restées relativement épargnées par les turbulences économiques des dernières années. Elle couvre un vaste éventail de domaines : les stratégies de financement, le professionnalisme, les ambitions de croissance, la gestion des ressources humaines et le financement.

Trente-trois pays y sont représentés ; 43% des personnes interrogées font partie d’entreprises familiales qui comptent plus de 1 000 employés et 60% appartiennent à la troisième génération à la tête de l’entreprise.
En complément de l’enquête, des entretiens individuels ont été menés avec les dirigeants de dix grandes entreprises familiales florissantes et des universitaires de renom, afin d’acquérir une meilleure connaissance des caractéristiques fondamentales qui contribuent à la prospérité des entreprises familiales.

A propos d’EY
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