Construire pour durer- Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable

Talents

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La gestion des talents, clé du succès des entreprises familiales

Plus que tout autre type de société, les entreprises familiales doivent surmonter des défis complexes de gouvernance et s’assurer que les bonnes personnes occupent les bons postes. L’une des raisons des bons résultats des entreprises familiales est qu’elles possèdent un avantage concurrentiel pour attirer et retenir les talents.

La gestion des ressources humaines est un défi particulier pour une entreprise familiale, étant liée de manière inextricable au défi de la succession, que ce soit dans ou en dehors de la famille. L’une des différences entre les entreprises les plus performantes et les moins performantes ayant pris part à l’étude réside dans leur attitude à l’égard de leurs ressources humaines. Environ 23 % des entreprises obtenant les meilleurs résultats pensent que la gestion des talents est importante pour le succès futur, contre seulement 16 % des entreprises les moins performantes.

Les entreprises familiales modernes savent également que l’emploi de cadres ne faisant pas partie de la famille est indispensable à leur réussite. Les entreprises familiales savent qu’elles ont besoin d’intégrer les meilleures pratiques du monde de l’entreprise. Une entreprise sur six déclare que la nomination à des postes clés de personnes ne faisant pas partie de la famille a été une motivation pour faire évoluer la gouvernance au cours des trois dernières années.

Des entreprises familiales attractives pour les cadres dirigeants

L’ouverture d’esprit et la facilité avec lesquelles les entreprises familiales peuvent embaucher des cadres en dehors de la famille sont une clé de leur futur succès. Interrogées sur la difficulté à embaucher de tels cadres lors de l’année écoulée, un quart des entreprises affirme qu’il n’y a là pas de différence avec les autres recrutements. Néanmoins, il est plus difficile pour les entreprises qui en sont à la première et à la seconde génération d’attirer des cadres non membres de la famille, par rapport à celles qui en sont à la troisième génération et plus. Pour ces dernières, au moins deux successions ont eu lieu et la culture d’entreprise familiale y est fermement enracinée.

Facilité à attirer des cadres en dehors de la famille


Facilité à attirer des cadres en dehors de la famille par génération

A la question de savoir quelles mesures incitatives sont proposées pour fidéliser les cadres non membres de la famille, les interviewés déclarent préférer des mesures non financières, en impliquant davantage ces cadres dans le processus de prise de décisions. La moitié des interviewés choisissent cette option ; presque deux fois plus que la deuxième mesure la plus populaire, qui correspond à des rémunérations différées. Les sociétés ayant les meilleurs résultats sont presque deux fois plus nombreuses que les autres à accorder aux cadres non familiaux un niveau d’implication plus élevé. Les plus performantes ont également davantage utilisé la rémunération différée, alors que les moins performantes ont beaucoup plus tendance à offrir aux cadres des taux de rémunération se situant au-dessus des standards du secteur.

Rétention des cadres ne faisant pas partie de la famille :
entreprises très performantes vs. entreprises moins performantes

Focus : Conserver l’entreprise dans la famille ?

FOCUS : Conserver l’entreprise dans la famille ?

Jens Fiege

- Membre de la direction générale de Fiege Logistics, société allemande de logistique depuis cinq générations


Aujourd’hui, toutes les entreprises familiales ont conscience de la valeur des cadres extérieurs à la famille. Mais comment les sociétés font-elles pour gérer à la fois les besoins des employés faisant partie de la famille et de ceux qui n’en font pas partie ? Fiege Logistics offre un exemple réussi de l’intégration dans l’entreprise d’une nouvelle génération de membres de la famille. Jens et Felix Fiege, deux cousins d’une trentaine d’années, sont récemment devenus la cinquième génération à travailler dans l’entreprise familiale et sont destinés à en devenir un jour les co-CEO.

Comment gérer au mieux la succession ? « Il est toujours utile d’avoir acquis une expérience ailleurs avant de rejoindre la société, parce que vous aurez appris des choses que vous pourriez ne pas apprendre dans l’entreprise familiale », explique Jens Fiege. « Deuxièmement, comme dans l’entreprise familiale vous occupez un poste important alors que vous êtes encore jeune, il est important que les cadres externes à la famille puissent vous respecter pour ce que vous avez accompli auparavant, et non pour votre héritage. »

La structure est cruciale. « Il est important que les rôles et les paramètres soient transparents et clairs pour tout le monde », précise Jens Fiege. « Ces règles doivent être discutées avant que vous n’intégriez l’entreprise. Si vous regardez les cas où les choses tournent mal, c’est parce qu’il y a de la frustration d’un côté ou de l’autre ou un manque de confiance, du fait d’une confusion sur ce qui a été convenu. Des lignes directrices et de la transparence sont primordiales. »

L’interaction entre la famille et les personnes externes doit être correctement gérée, et recruter les bons cadres dans cette optique est extrêmement important. Comment faites-vous cela ? Réponse de Jens Fiege : « Un point important consiste à s’assurer qu’ils travaillent comme dans n’importe quelle autre entreprise. Vous ne pouvez avoir une famille se comportant en patriarche, qui prend toutes les décisions à l’écart de ses cadres non membres. Vous devez travailler avec eux en partenariat. Il est très important que les gens se sentent motivés et qu’on leur donne les moyens d’agir, qu’ils ne soient pas frustrés. »

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