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Big data offers big opportunity for HR functions

The so-called war for talent isn’t over, but it has changed in scope, according to Edward Lawler, Director of the Center for Effective Organizations and Distinguished Professor of Business at the University of Southern California. We asked Lawler to give us his views on the future of talent management and the impact of technology on the HR function. Here’s the second part of a two-part interview.

Is big data starting to have an impact on the HR function?

Companies that are moving ahead are doing an incredible amount of analysis around selection and recruitment processes and staff turnover to figure out if they can identify what is happening with their workforce. The focus on data is a real winner for HR if handled correctly. The biggest problem for HR people managing talent has been a lack of numbers and a lack of data to put on the table in business discussions. Compared with other functions, HR looks a bit “soft” and lacking in rigor. It has not brought the same analytics and the same numbers to the table, but I think the opportunity exists now.

Should the nature of leadership change?

As work becomes more knowledge based, and as companies have more employees who are essentially self-paced and self-directed, a different kind of leadership is needed. It also makes leadership more important because you need something to replace the structures and work assignments that are no longer as rigorous. Leadership is essential to direct people’s behavior and ensure that they know what they are supposed to do and are motivated to do it.

Do companies still see it as their responsibility to develop people the way they did in the past?

I think this is changing. There is now more and more responsibility placed on individuals for personal development. Companies are in general less willing to make the investments needed to develop their workforce. Take business education as an example. Companies are less willing to pay for this than they were in the past, because they realize that the more qualified their employees are, the more likely it is that they will be poached by another organization. Dealing with this perception and doing the right training is an important priority for HR functions within companies.

My worry is that this lack of investment in talent has broader economic consequences and will make it difficult for some countries to compete. There is an important debate that needs to be had about how you price education, who should pay for it and how you measure the benefits to society.

Volkswagen steuert mit seinem Risikomanagement erfolgreich in die Zukunft

Volatile Wirtschafts- und Finanzmärkte, unvorhergesehene Insolvenzen von Partnerunternehmen oder Naturkatastrophen: Die Risiken, denen heute ein Unternehmen ausgesetzt ist, sind vielfältiger denn je. Ein effektives, einheitliches und transparentes Risikomanagement- und Internes Kontrollsystem ist darum weitaus mehr als nur die Antwort auf die gesetzlichen Anforderungen, wie sie beispielsweise das Aktiengesetz vorschreibt.

„Ein verlässliches Risikomanagement- und Internes Kontrollsystem ist für uns die Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg“, erklärt VW-Manager Detlef Lampe in seinem Büro in der Wolfsburger Volkswagen-Konzernzentrale. „Nur wenn wir weltweit ein gemeinsames Verständnis darüber haben, was Risiken sind und wie sie frühzeitig identifiziert werden, können das Management und der Aufsichtsrat ihren Pflichten nachkommen und entsprechend gegensteuern.“

Doch gerade für global agierende Konzerne mit ihren weltweiten Tochtergesellschaften sind der Aufbau und Betrieb solcher Systeme eine immense Herausforderung. Der Volkswagen-Konzern nimmt diese Aufgabe in Angriff: Gemeinsam mit den VW-Kollegen implementiert das zehnköpfige EY-Advisory-Services Team ein für alle Gesellschaften des VW-Konzerns global einheitliches und verbindliches systemisches Risikomanagementsystem, wobei das Team gleichzeitig die vorhandenen, Excel-basierten Daten in das neue, Web-basierte System überführt.

„Die Einführung des neuen Systems war und ist auch ein großer kultureller Mind-Change“, sagt EY-Partner und Projektmanager Dr. Ole Halfpap, „weswegen wir ein weltweites Trainingsprogramm für die Anwender entwickelt haben.“ Nur wenn sie das System akzeptieren und es richtig bedienen können, wird es den Effekt haben, den sich der VW-Konzern auf seinem Weg zum nachhaltig erfolgreichen und weltweit führenden Automobilhersteller verspricht.

Volkswagen Projektleiter Detlef Lampe ist sich da sicher. „Die EY-Kollegen haben großartige Arbeit geleistet. Ohne sie hätten wir es nicht geschafft, ein einheitliches, transparentes und effektives Risikomanagement- und Internes Kontrollsystem aufzubauen, das sowohl die gesetzlichen Anforderungen als auch unsere Wesentlichkeits- und Wirtschaftlichkeitskriterien erfüllt. Wir sind für die Zukunft gerüstet. EY hat uns dabei unterstützt.“

„Die EY-Kollegen haben großartige Arbeit geleistet. Ohne sie hätten wir es nicht geschafft, ein weltweit einheitliches Risikomanagement- und Internes Kontrollsystem aufzubauen. Wir sind für die Zukunft gerüstet. EY hat uns dabei unterstützt.“

VW-Senior-Manager Detlef Lampe

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