Comunicato stampa

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EY:  lo studio “Leading across borders” rivela quali passi devono compiere i leader che operano con forze lavoro sempre più globalizzate e interconnesse

Lo studio include una ricerca condotta a livello mondiale, secondo cui in 3 imprese multinazionali su 10 non via è alcun dirigente di un paese straniero nel board o tra i manager

 

Milano, 30 gennaio 2011 - Un nuovo studio di EY definisce concretamente le azioni che i business leader possono utilizzare per capitalizzare al meglio le competenze e le idee che emergono in presenza di una forza lavoro “globale”.

In un momento in cui la crescita dei mercati emergenti sta creando un contesto nel quale innovazione e sviluppo possono arrivare da qualunque parte del mondo, studio presenta nuove priorità per i C-level e suggerisce tre azioni che possono posizionare meglio le imprese in futuro: collaborare in un clima di incertezza; scovare nuovi background culturali ed esperienze; sostenere i talenti il cui sguardo, pensiero e azioni differiscono da quelli comuni.

 

Lo studio, Leading across borders: inclusive thinking in an interconnected world, fornisce inoltre i risultati di una ricerca condotta da EY con Economist Intelligence Unit su 1.050 executive di multinazionali. La maggioranza di essi, il 53%, ritiene che la diversity di team ed esperienze migliori sia le performance finanziarie che la reputazione delle aziende. Non è comunque facile metterlo in pratica e lo studio evidenzia come in tre casi su dieci non vi sia alcun membro del board o manager straniero rispetto al paese d’origine dell’impresa. Un risultato più incoraggiante mostra l’esistenza di una relazione diretta tra crescita della diversity e crescita delle vendite all’estero. Infatti, tra le imprese che fatturano più del 10% al di fuori del proprio paese, solo il 22% dei casi non vede la presenza di manager stranieri.

 

I risultati suggeriscono che le imprese riconoscono l’importanza della diversity e della varietà di esperienze e si stanno muovendo in questa direzione, ma questa sfida è di lungo periodo e occorreranno anni per affrontarla. “I leader di oggi devono essere abili ad adattarsi rapidamente a un contesto economico globale caotico ma ricco di opportunità”, commenta James S. Turley, Chairman e CEO di EY. “Navigare in queste acque richiede un approccio più integrato e la capacità di massimizzare la ricchezza della varietà di talenti in tutto il mondo. Non è facile e non succede da un giorno all’altro, ma le imprese che adottano un atteggiamento inclusivo e proattivo per la gestione e lo sviluppo delle persone, senza limitazioni geografiche, saranno meglio posizionate per essere leader in futuro”. Lo studio di EY presenta idee ed interviste con esponenti di multinazionali e del mondo accademico come Muhtar Kent, CEO della Coca-Cola Company, Dr. Mansour Javidan, Direttore del Global Mindset Leadership Institute alla Thunderbird School of Global Management, la parlamentare giapponese Mieko Nakabayashi, e l’imprenditore cinese Poon Wai, Chair di Ajisen (China) Holdings.

 

Lo studio porta il tema della leadership internazionale dalla teoria alla pratica, identificando tre azioni concrete da cui partire:

  • Pensare diversamente – collaborare in un clima di incertezza. Ciò richiede che i leader coordinino team variamente composti puntando alla divergenza, non alla convergenza. Devono riunire persone con background e competenze differenti e lasciare che si verifichino conflitti salutari. I risultati sono idee nuove e potenzialmente nuovi prodotti e servizi.
  • Imparare diversamente – scovare formazioni culturali ed esperienze nuove. Significa sviluppare l’abilità di entrare in relazione con persone da tutto il mondo, cogliere le sfumature delle varie culture e capire le azioni che funzionano meglio a seconda del contesto e del mercato. Un management e dei dipendenti creativi, con una mentalità aperta all’internazionalità incoraggiano la flessibilità e spingono le persone a provare ruoli diversi, sviluppando nuove competenze tramite il contatto con una varietà di culture, settori industriali, individui e modi di pensare.
  • Agire diversamente – supportare e premiare i talenti il cui sguardo, pensiero e azioni differiscono da quelli comuni. Per farlo, occorre che i leader assumano un ruolo attivo come “sponsor” dei giovani professionisti. Diversamente dal “mentoring”, sponsorizzare significa qui vivere un ruolo più serio di sostenitore e difensore delle risorse più brillanti per l’impresa. I leader dovrebbero fare uno sforzo consapevole per riconoscere e contrastare l’insorgere in loro di discriminazioni involontarie: focalizzarsi infatti solo su persone con caratteristiche e stili simili ai propri restringe significativamente il campo da cui attingere i talenti.

I risultati completi della ricerca sono consultabili su www.ey.com/globalization. Per richiedere una copia di Leading Across Borders visitare www.ey.com/21century.

 

EY 

EY è leader mondiale nei servizi professionali di revisione e organizzazione contabile, fiscalità, transaction e advisory. In tutto il mondo le nostre 141.000 persone sono unite da valori condivisi e da un saldo impegno costantemente rivolto alla qualità. Facciamo la differenza aiutando le nostre persone, i nostri clienti e la nostra comunità di riferimento ad esprimere pienamente il proprio potenziale.

“EY” indica l’organizzazione globale di cui fanno parte le Member Firm di Ernst & Young Global Limited, ciascuna delle quali è un’entità legale autonoma. Ernst & Young Global Limited, una “Private Company Limited by Guarantee” di diritto inglese, non presta servizi ai clienti.

Per ulteriori informazioni: www.ey.com

Questo comunicato stampa è stato rilasciato da EYGM Limited, che appartiene al network di EY e che non fornisce servizi ai clienti.

 

 

 

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Pleon

Daniela Sarti, Alice Fracassi, Eros Bianchi

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