Strong company performance linked to formal CFO talent development
Luxembourg, 14 March 2011
A new Ernst & Young report, Finance Forte – the future of finance leadership, suggests there is a correlation between strong company performance and the extent to which CFOs and their organizations take a formal approach to talent development and succession planning. However, only a minority of companies are currently adopting such a formal approach.
The report is based on a survey of over 530 CFOs and their direct reports across Europe, Middle East, India and Africa as well as in-depth interviews with CFOs from companies in the region such as Reed Elsevier, UBS, and Unilever among others, as well as experts from academia and the executive search industry.
Alain Kinsch, Country Managing Partner of Ernst & Young in Luxembourg comments: “This study indicates the leading companies think ahead by nurturing their CFO talent with structured internal development. Since the 2008 financial crisis, the role of the finance function and the CFO in particular in guiding company growth and strategy has increased dramatically to meet challenges such as increasing volatility in financial markets, regulatory change, globalization and the rise of emerging markets. Organizations risk jeopardizing their future and ability to meet such challenges if they leave CFOs’ development to chance.”
Companies with revenue growth of 5% or more over the last 12 months are considerably more likely to have identified potential successors to the CFO. Just 28% of companies surveyed for this study though have either identified a specific candidate to succeed to the Group CFO position or have several candidates in mind. The need for formal succession planning is also emphasized by the survey finding that companies performing strongly are more likely to recruit internally. The study separately reviewed the list of Group CFOs from the top 100 EMEIA companies in the Fortune 500 and found the majority have been recruited internally.
While organizations have an important role to play in future CFO development, the responsibility is a shared one with aspirants and the current Group CFO.
A steep ladder to climb
Candidates need to do more to acquire the range of skills and experience required to be a CFO. While 73% of the finance professionals surveyed think there are currently very few people in their organization who have the skills to succeed at the role, the leading CFOs interviewed believe there is not a lack of talent just lack of opportunities for developing the skills required for the top job. The study identifies nine key areas a potential CFO should develop to ensure they are well prepared to meet the future challenges of the role, of which three of the most important include building a breadth of finance experience, experience of shared service centre implementation, and international experience – particularly in emerging markets.
Diversity is more important than focus
Alain Kinsch comments: “Of key importance is gaining a diverse range of finance experience and getting the right balance between different roles within head office, the core finance functions and out in the business. Aspiring CFOs should not try and build their career by working in every financial discipline from treasury to tax and investor relations. Instead it is considered far more important to build on skills acquired at head office and progress to working in divisional or operational roles for example.”
Indeed 67% of CFOs surveyed believed that aspiring CFOs who have spent their entire career in specialist finance functions will find themselves at a disadvantage to those with direct commercial experience. However, only a slim majority of respondents believe their organization creates opportunities for finance talent to develop these skills.
Finance transformation initiatives are impacting the long-term talent pipeline.
Only 32% of aspiring Group CFOs surveyed had leadership experience with outsourced shared service centers. While the introduction of shared services centers as part of a broader agenda of finance transformation has helped finance professionals to focus on the ‘business partner’ aspects of the role, it has also has some unseen implications for the long term talent pipeline. By migrating transactional processes to centralized or outsourced providers, organizations may no longer be giving finance professionals experience of the fundamental skills of finance. Also, the big project experience of implementing and managing a shared service centre is also increasingly becoming a core competence for senior finance professionals.
Understanding of emerging markets dynamics is key
The majority of survey respondents (56%) also see international experience as a key area of development for future finance leaders. The importance of fast-growing emerging markets both as a source of growth and a destination for shared service centers highlights the importance for future
CFOs to gain understanding of different international business environments. Companies should anticipate this requirement by putting in place structured career paths that include periods in both emerging and developed markets.
Alain Kinsch comments: “Regardless of where a candidate comes from within a company, moving into the top job is a big leap and getting bigger all the time. Aspirants must build relationships with the right stakeholders, gain broad commercial and strategic experience and learn how to build and lead diverse teams of specialists.”
CFOs and candidates differ on right approach to talent development
Four-fifths of CFOs who responded to the survey said they did have a role in developing the potential CFOs within their company and many are measured on this. However, the majority of Group CFOs are likely to approach it in an informal way, whereas their direct reports consider that mentoring should be much more formalized. Leading CFOs interviewed for this report also believe that a formal approach is essential to develop candidates. Given that strong company performance is linked to formal CFO development and the CFO role is increasingly becoming more central to business strategy and growth, these diverging approaches will impede future growth and response to emerging economic challenges.
Read the French version of this press release
Un nouveau rapport sur l'avenir du leadership financier publié par Ernst & Young et intitulé « Finance Forte – the future of finance leadership » met en corrélation les bonnes performances d'une entreprise et la propension des directeurs financiers et de leurs divisions à adopter une approche formelle pour le développement des compétences et la gestion des plans de succession. Cependant, seule une minorité d'entreprises s'oriente vers une telle approche formelle.
Le rapport s'appuie sur une étude de l'Economist Intelligence Unit menée auprès de plus de 530 directeurs financiers et de leurs subordonnés directs en Europe, au Moyen-Orient, en Inde et en Afrique, mais repose également sur des entretiens approfondis avec des directeurs financiers de sociétés de la région telles que Reed Elsevier, UBS et Unilever, ainsi que des experts du monde universitaire et du recrutement de cadres.
Alain Kinsch, Country Managing Partner d’Ernst& Young, Luxembourg, commente les résultats du rapport : « Cette étude témoigne de l'approche visionnaire des entreprises leaders qui attachent une importance particulière aux compétences de la direction financière en optant pour le développement interne structuré. La crise financière de 2008 a donné un autre sens aux rôles de la fonction financière et du directeur financier : il est plus que jamais nécessaire d'accompagner la croissance et la stratégie de l'entreprise pour faire face aux défis que représentent la volatilité croissante des marchés financiers, les changements réglementaires, la mondialisation et les marchés émergents. En négligeant le développement de leur direction financière, les entreprises mettent en péril leur avenir et compromettent leurs capacités à relever de tels défis ».
Les entreprises ayant enregistré une croissance de revenus de 5 % ou plus au cours des 12 derniers mois sont davantage susceptibles d'avoir identifié des successeurs potentiels au directeur financier. Seules 28 % des entreprises interrogées dans le cadre de cette étude ont identifié un candidat spécifique pour succéder au directeur financier de groupe ou envisagent plusieurs candidats pour le poste. Le besoin d'une gestion formelle des plans de succession est souligné par les résultats de l'enquête, qui montrent que les entreprises aux bonnes performances ont tendance à recourir au recrutement interne. L'étude a analysé séparément la liste des directeurs financiers de groupe issus des 100 premières entreprises de la région EMEIA ‘Europe, Moyen-Orient, Inde et Afrique) figurant dans le classement Fortune 500, pour découvrir que la majorité d'entre eux avaient été recrutés en interne.
Si les entreprises ont un rôle important à jouer dans le développement de la future direction financière, la responsabilité est partagée entre les candidats au poste de directeur financier et le directeur financier de groupe titulaire.
Un long chemin à parcourir
Les candidats doivent se mobiliser pour acquérir la palette de compétences et d'expériences requises au poste de directeur financier. Alors que 73 % des professionnels de la finance interrogés estiment que très peu de collaborateurs de leur entreprise disposent des compétences nécessaires pour pouvoir assumer un tel poste, les directeurs financiers laissent entendre qu'il n'est pas question d'un manque de compétences mais plutôt d'un manque d'opportunités pour développer les compétences requises à cette position phare. L'étude identifie neuf domaines clés qu'un directeur financier potentiel devrait développer pour être en mesure de relever les défis liés à une telle fonction, notamment l'approfondissement de son expérience financière, de son expérience internationale (en particulier dans les marchés émergents) et de son expérience en matière d'implémentation de centre de services partagés.
De l'importance de se diversifier
Il est impératif de diversifier les expériences financières et de parvenir au bon équilibre entre les différents rôles au sein du siège, les fonctions financières clés et les fonctions externes à l'entreprise. Les candidats au poste de directeur financier ne devraient pas tenter de bâtir leur carrière en explorant toutes les disciplines financières, de la trésorerie au fisc en passant par les relations avec les investisseurs. Il est au contraire bien plus important de renforcer les compétences acquises au siège et de diversifier les expériences commerciales et stratégiques, le plus souvent à des postes divisionnaires ou opérationnels. En effet, 67 % des directeurs financiers interrogés estiment que les candidats au poste ayant consacré leur carrière à des fonctions de spécialiste financier se retrouvent pénalisés par rapport aux candidats forts d'une expérience commerciale directe. Toutefois, seule une faible majorité des personnes interrogées estime que leur entreprise offre la possibilité aux talents financiers de développer ces compétences.
Les initiatives de transformation du secteur de la finance ont des conséquences sur les ressources de talents à long terme. Seuls 32 % des candidats au poste de directeur financier de groupe interrogés disposaient d'une expérience de direction dans des centres de services partagés externalisés. Si la mise en place des centres de services partagés dans le cadre plus général de la transformation du secteur a permis aux professionnels de la finance de se recentrer sur les aspects plus « commerciaux » de leur position, elle a aussi eu des conséquences inattendues sur les ressources de talents à long terme. En effet, en faisant migrer les processus transactionnels vers des prestataires centralisés ou externalisés, les entreprises privent les professionnels de la finance d'une expérience portant sur des compétences financières fondamentales. En outre, le vaste projet que représentent la mise en place et la gestion d'un centre de services partagés constitue de plus en plus une compétence clé que les professionnels confirmés de la finance se doivent d'acquérir.
La compréhension de la dynamique des marchés émergents est essentielle
La majorité des personnes interrogées (56 %) considère l'expérience internationale comme un élément clé du développement des futurs leaders financiers. L'importance des marchés émergents à croissance exponentielle, à la fois comme source de croissance et comme destination pour les centres de services partagés, souligne la nécessité pour les directeurs financiers d'appréhender différents environnements d'affaires internationaux. Les entreprises doivent anticiper cet impératif en mettant en place des parcours professionnels incluant des périodes d'activités sur les marchés développés mais aussi sur les marchés émergents.
Alain Kinsch explique : « Quel que soit le parcours professionnel d'un candidat, le fait d'exercer ce poste de leader représente une étape majeure, de plus en plus difficile à assumer. Les candidats doivent nouer des relations avec les bons partenaires, acquérir une vaste expérience commerciale et stratégique, et être en mesure de mettre en place et de diriger différentes équipes de spécialistes ».
Les directeurs financiers et les candidats au poste ne partagent pas le même avis sur l'approche à adopter en matière de développement des compétences
Parmi les directeurs financiers interrogés, 80 % affirment avoir un rôle à jouer dans le développement de la future direction financière de leur entreprise, avec toutefois une certaine circonspection pour un grand nombre d'entre eux. La majorité des directeurs financiers de groupe sont toutefois plus enclins à aborder la question de façon informelle, tandis que leurs subordonnés directs s'accordent à dire que le mentoring devrait être beaucoup plus formalisé. Les directeurs financiers de sociétés leaders interrogés dans le cadre du rapport estiment également qu'une approche formelle est essentielle au développement des candidats. Compte tenu de la corrélation entre de bonnes performances pour l'entreprise, le développement formel des directeurs financiers et le rôle de plus en plus central de ces derniers en termes de stratégie et de croissance économique, la divergence entre ces approches risque de mettre un frein à la croissance et à la réactivité face aux défis soulevés par les économies émergentes.
Read the German version of this press release
Der Ernst & Young Bericht “Finance Forte – the future of finance leadership” verweist auf den Zusammenhang zwischen der starken Performance eines Unternehmens und der formalen Vorgehensweise, welche CFOs und ihre Unternehmen zur Talentförderung und Nachfolgeplanung wählen. Derzeit übernehmen jedoch nur wenige Unternehmen diese formale Vorgehensweise. Grundlage des Berichts ist eine Befragung von mehr als 530 CFOs und deren Mitarbeitern aus Europa, dem Nahen und Mittleren Osten, Indien und Afrika sowie ausführliche Interviews mit CFOs von Unternehmen in der Region wie z.B. Reed Elsevier, UBS, und Unilever und mit Experten aus der Wissenschaft und der Talentsuche.
Alain Kinsch, Country Managing Partner von Ernst & Young Luxemburg erläutert: “Diese Studie zeigt, dass führende Unternehmen durch die Förderung ihrer talentierten CFOs durch strukturierte interne Entwicklung voraus denken. Seit der Finanzkrise 2008 hat sich die Aufgabe des Finanzbereichs und des CFO im Besonderen bei der Steuerung des Unternehmenswachstums und der Unternehmensstrategie deutlich erweitert, um den Herausforderungen wie der zunehmenden Volatilität auf den Finanzmärkten, den regulatorischen Änderungen, der Globalisierung und dem Wachstum in Schwellenländern zu begegnen. Überlassen Unternehmen die Entwicklung ihrer CFOs dem Zufall, gefährden sie ihre Zukunft und ihre Fähigkeit, solchen Herausforderungen zu begegnen.”
Unternehmen mit einem Umsatzwachstum von 5% oder mehr in den letzten zwölf Monaten haben mögliche Nachfolger des CFO wahrscheinlich gefunden. Nur 28% der für diese Studie befragten Unternehmen haben jedoch einen bestimmten Kandidaten für die Nachfolge des CFO des Gesamtunternehmens gefunden oder haben mehrere Kandidaten ins Auge gefasst. Des Weiteren wird die Notwendigkeit der formalen Nachfolgeplanung in der Studie hervorgehoben. Dabei wurde festgestellt, dass erfolgreiche Unternehmen diese Positionen voraussichtlich intern besetzen.
Getrennt davon hat die Studie die Liste der CFOs von Konzernen der bedeutendsten 100 EMEIA-Unternehmen der Fortune 500-Unternehmen bewertet und festgestellt, dass die Mehrzahl der CFOs intern rekrutiert wurden.
Obwohl Unternehmen eine wichtige Rolle bei der Entwicklung von CFOs spielen müssen, liegt die Verantwortung sowohl bei den Kandidaten als auch beim bisherigen CFO des Konzerns.
Ein steiler Weg nach oben
Kandidaten müssen mehr tun, um die für einen CFO erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen zu erwerben. Während 73% der befragten Finanzexperten der Meinung sind, dass es in ihrem Unternehmen derzeit nur wenige gibt, die die Fähigkeiten haben, die Nachfolge in dieser Position antreten zu können, sind die befragten führenden CFOs der Ansicht, dass es keinen Mangel an Talenten gibt, sondern vielmehr einen Mangel an Chancen, die für diese Spitzenposition erforderlichen Fähigkeiten herauszubilden. Die Studie zeigt neun Schlüsselbereiche auf, die ein möglicher CFO entwickeln sollte, um sicherzustellen, dass er/sie für die künftigen Herausforderungen in dieser Position gut vorbereitet ist. Drei der wichtigsten Bereiche berücksichtigen umfassende Erfahrungen im Finanzbereich, Erfahrung im Aufbau von Shared Service Centers und internationale Erfahrung – insbesondere in Schwellenländern.
Vielfalt ist wichtiger als ein Schwerpunkt
Alain Kinsch merkt an: “Am wichtigsten ist das Sammeln von Erfahrungen im Finanzbereich und das Erzielen des richtigen Verhältnisses zwischen den verschiedenen Positionen am Sitz des Unternehmens, den grundsätzlichen Finanzaufgaben und den Businesserfahrungen. Angehende CFOs sollten ihre Karriere nicht darauf aufbauen, in jedem Finanzbereich von der Treasury-Abteilung über die Steuerabteilung bis hin zur Investor Relations Abteilung Erfahrungen zu sammeln. Es ist sinnvoller, auf den erlangten Fähigkeiten aufzubauen und z.B. Funktionen in verschiedenen Abteilungen und im operativen Bereich wahrzunehmen.”
Tatsächlich geben 67% der befragten CFOs an, dass angehende CFOs, die ihre gesamte berufliche Laufbahn ausschlieβlich im finanzwirtschaftlichen Bereich gestaltet haben, einen Nachteil gegenüber Kandidaten mit unternehmerischer Erfahrung haben. Nur eine knappe Mehrheit der Befragten gibt jedoch an, dass ihr Unternehmen den Finanzexperten die Möglichkeit bietet, diese Fähigkeiten auszubauen.
Initiativen zur Umgestaltung der Finanzfunktion beeinflussen den langfristigen Nachwuchspool
Nur 32% der befragten angehenden CFOs von Konzernen konnten Führungserfahrung im Bereich ausgegliederter Shared Service Centers nachweisen. Während der Aufbau von Shared Service Centers im Rahmen von umfassenderen Vorhaben zur Umgestaltung der Finanzfunktion die Finanzexperten einerseits dabei unterstützt hat, sich auf die Rolle des Businesspartners zu konzentrieren, hatte es andererseits unbemerkte Konsequenzen für den langfristigen Nachwuchspool. Durch die Zusammenlegung oder Ausgliederung transaktioneller Prozesse können Unternehmen Finanzexperten das Sammeln grundlegender Erfahrung im Finanzbereich nicht mehr ermöglichen. Auch umfassende Projekterfahrung im Aufbau und dem Management von Shared Service Centers wird mehr und mehr zur Kernkompetenz von leitenden Finanzexperten.
Verständnis der Dynamik der Schwellenländer ist entscheidend
Die Mehrheit der Befragten (56%) sieht internationale Erfahrung als wesentlichen Bestandteil der Entwicklung von zukünftigen Führungskräften im Finanzbereich. Die Bedeutung der rasant wachsenden Schwellenländer sowohl als Wachstumsquelle als auch Zielort für Shared Service Centers hebt die Bedeutung für künftige CFOs hervor, das unterschiedliche internationale Betätigungsfeld besser zu verstehen. Unternehmen sollten dieser Erfordernis durch die Umsetzung eines strukturierten beruflichen Werdegangs in Schwellen- und Industrieländern vorgreifen.
Alain Kinsch merkt an: “Ganz gleich aus welcher Abteilung der Kandidat innerhalb eines Unternehmens kommt, ist die Übernahme der Spitzenposition ein groβer Sprung, der immer gröβer wird. Kandidaten müssen Beziehungen zu den entsprechenden Stakeholdern aufbauen, umfassende unternehmerische und strategische Erfahrung erwerben und lernen, ein vielseitiges Team mit Spezialisten zu bilden und zu leiten.”
Unterschiedliche Herangehensweise von CFOs und Kandidaten bei der Talentförderung
Vier Fünftel der befragten CFOs gaben an, bei der Entwicklung des möglichen künftigen CFO ihres Unternehmens eine Rolle zu spielen, und viele werden daran gemessen. Die Mehrheit der CFOs von Konzernen geht dies auf informelle Art und Weise an, während ihre Mitarbeiter die Formalisierung des Mentoring als notwendig erachten. Für diesen Bericht befragte führende CFOs sind auch überzeugt, dass eine formale Herangehensweise entscheidend für die Entwicklung von Kandidaten ist. Da eine starke Performance eines Unternehmens and die gezielte Talentförderung von CFOs gekoppelt ist und die Funktion des CFO immer mehr zum Kern der Unternehmensstrategie und des Wachstums wird, werden diese voneinander abweichenden Herangehensweisen künftiges Wachstum und eine Reaktion auf die veränderten wirtschaftlichen Herausforderungen erschweren.
Posted on 14 April 2011