Agefi Luxembourg, March 2013

Les pratiques de consolidation au Luxembourg

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Les directeurs financiers recherchent à améliorer l’efficacité du processus de reporting et sont sous pression pour diminuer leurs coûts opérationnels. Dans ce contexte, il semble intéressant de comprendre et d’analyser le processus de consolidation et de reporting. Chaque entreprise a ses spécificités et ses objectifs, mais des pratiques communes se dégagent. Il est important de bien les identifier et de comprendre les sources d’inefficacité pour pouvoir ensuite déterminer un plan d’amélioration. L’évaluation du processus de consolidation doit être liée aux objectifs que l’on assigne aux comptes consolidés mais aussi aux moyens financiers et humains disponibles.

Des tendances se dessinent selon qu’il s’agisse de groupes cotés ou de groupes non cotés. Par ailleurs, les pratiques sont aussi différentes dans le domaine financier, et notamment les fonds immobiliers et private equity.

L’obligation de présenter tous les semestres des comptes consolidés, parfois tous les trimestres, dans un contexte réglementé, requiert des moyens permanents. La publication de comptes en IFRS introduit une complexité supplémentaire. En revanche, si la consolidation n’est réalisée que pour répondre aux obligations statutaires, les moyens mobilisés seront certainement très différents.

Par ailleurs, les pratiques divergent en fonction des objectifs internes assignés à la consolidation. Ainsi, si le reporting de gestion qui permet à la direction générale de piloter le groupe est basé sur les comptes consolidés, le processus de consolidation et de reporting devra être adapté et mieux organisé, aussi bien en termes d’outils que d’équipes. Sur ce sujet, les pratiques sont encore très hétérogènes.  Nous constatons que bien souvent le reporting de gestion est déconnecté des comptes consolidés du fait des inefficacités dans le processus de préparation des comptes consolidés.

Les groupes doivent trouver l’organisation qui leur convient, l’adapter à leur développement, mais aussi se référer aux bonnes pratiques. Nous proposons d’analyser les pratiques à travers de multiples critères, tels que les équipes, les outils, les processus, les délais de clôture et les axes d’amélioration.

 

Les acteurs de la consolidation

L’acteur principal de la consolidation est évidemment le consolideur. Le nombre de consolideurs est corrélé aux nombres d’employés, au chiffre d’affaires du groupe et à la fréquence à laquelle les comptes consolidés sont préparés.  Au Luxembourg, bien souvent la consolidation est mise en oeuvre par une seule personne.  Le fait que la consolidation soit réalisée majoritairement par une seule personne dans de nombreux groupes présente des risques évidents de contrôle interne et de continuité de service. Le risque majeur est que le processus soit insuffisamment partagé et documenté, et génère un effet de boîte noire, très inconfortable pour le directeur financier. L’un d’entre eux nous confiait que pour palier ce risque, il faisait appelle à une ressource complémentaire externe pour participer au processus de consolidation et à sa documentation.

La personne en charge de la consolidation a bien souvent une expérience limitée dans les techniques de consolidation et n’est pas dédiée à cette tâche. Par exemple, dans les fonds immobiliers, le contrôleur financier est souvent la personne en charge de la consolidation. Lorsqu’une personne non dédiée est en charge de la consolidation, le risque est double : que les travaux ne soient pas réalisés avec toute l’expertise nécessaire, mais aussi que cette personne prenne finalement beaucoup de temps du fait d’une maîtrise faible du processus, ce qui engendre des coûts supplémentaires.

Nous observons que l’alternative pour beaucoup de groupes est de recourir à un prestataire externe. Nous constatons une grande divergence dans le recours à des prestataires externes. L’externalisation est moins utilisée par les groupes de service, industriels et les banques alors que d’autres secteurs, comme les fonds alternatifs et les groupes de taille moyenne, recourent de manière plus systématique à l’externalisation. Le choix d’externaliser la consolidation est aussi influencé par la difficulté de trouver des consolideurs expérimentés sur le marché de l’emploi au Luxembourg. L’offre des prestataires de service a évolué ces dernières années et de nouvelles solutions d’externalisation innovantes émergent avec le développement des connexions à distance. Ces solutions permettent aux entreprises de contrôler les travaux délégués à un prestataire et de consulter les bases de données à tout moment. Ces outils permettent un réel partenariat entre le groupe et le prestataire externe.

D’autres acteurs sont régulièrement mis à contribution dans le processus de consolidation, notamment pour des impôts différés, des évaluations d’actifs et la rédaction de certaines annexes aux comptes consolidés. Les principaux services impliqués sont le contrôle de gestion, la trésorerie et les fiscalistes. La coordination entre ces différents services requiert des compétences de gestion de projet et de coordination de la part du consolideur. Compte-tenu de la complexité croissante de ces sujets, les entreprises et fonds alternatifs font de plus en plus appel à des prestataires externes qui disposent des compétences requises.

 

Organisation et outils

En pratique, nous constatons que la documentation et les procédures permettant de fiabiliser le processus de consolidation ne sont pas toujours existantes. Le calendrier de clôture, les procédures intragroupes ainsi que le dossier de contrôle sont les supports les plus utilisés par les groupes.  Les groupes utilisent dans une moindre mesure les instructions de consolidation et les guides de saisie. Le manuel de consolidation reste un support peu exploité.  Il existe néanmoins une grande diversité dans les pratiques.

Comment ne pas rapprocher ce constat des problématiques auxquelles les groupes se trouvent confrontés? Et notamment des difficultés liées au respect des délais de remontée des liasses ou à la qualité des informations provenant des filiales. Le manuel de consolidation étant un vecteur de communication essentiel au sein d’un groupe, son absence peut induire une moindre qualité. Garant de l’homogénéité des traitements comptables, le manuel de consolidation permet indéniablement d’améliorer la qualité de l’information produite, de favoriser les échanges avec les filiales et faciliter l’intégration de prestataires externes.  L’absence de ces outils conjuguée au départ d’une personne clé peut être préjudiciable au processus de clôture.

D’expérience, la mise en place d’un manuel groupe demande un fort investissement de la part de l’équipe centrale. Il doit être rédigé en partenariat avec les filiales afin de comprendre leurs spécificités comptables mais également d’adapter la rédaction du support et de le rendre compréhensible par tous.

Sur l’aspect technologique, les grands groupes internationaux et les banques utilisent majoritairement des logiciels de consolidation internationalement réputés alors qu’Excel reste régulièrement utilisé dans l’industrie des fonds alternatifs, tels que les fonds immobiliers et private equity. Excel n’est certainement pas une solution adéquate quand la consolidation est complexe. Le choix du logiciel de consolidation est fortement influencé par la taille du groupe, l’expérience du consolideur, la complexité de la consolidation et la volonté d’intégrer l’outil de consolidation avec les outils de contrôle de gestion. Le logiciel de consolidation doit pouvoir être au service de plusieurs responsables, respecter l’organisation de l’entreprise et garantir la qualité de l’ensemble des reportings consolidés.

Par ailleurs, la multiplicité des outils comptables au sein des filiales est aussi un problème. Elle entraine une multiplicité de processus d’interfaces entre comptes locaux et outils de consolidation ainsi qu’une piste traçabilité souvent pauvre lorsqu’il s’agit d’expliquer dans le détail le contenu d’un compte. Il s’agira alors de travailler sur plusieurs pistes telles que :

  • L’enrichissement des outils comptables en amont pour intégrer au maximum toutes les données nécessaires à la consolidation (par exemple, les flux),
  • L’optimisation des interfaces et l’identification des meilleurs pratiques au sein du groupe,
  • L’harmonisation des plans comptables pour tendre vers un plan de comptes opérationnel unique pour toutes les entités du groupe.

 

Processus

Le processus de consolidation est constitué des étapes majeures suivantes :

  • réconciliation des opérations intragroupes ;
  • remontée des liasses en provenance des filiales ;
  • travaux de consolidation proprement dits et arrêté du résultat ;
  • analyse de la variation des capitaux propres, arrêté du bilan et réalisation du tableau des flux de trésorerie ;
  • rédaction des états financiers consolidés incluant l’ensemble des notes aux comptes et le rapport de gestion ;
  • validation par les instances de gouvernance et publication.

D’une manière générale, il existe une grande diversité dans les délais de réalisation de ces différentes étapes. On peut constater que plus la date de réception des liasses est tardive, plus la durée du processus complet de consolidation est importante. Ceci s’explique par le fait qu’une réception rapide des liasses démontre un processus éprouvé, maîtrisé et industrialisé en local, donc des données avec une grande fiabilité et ainsi moins de temps consacré en central à la fiabilisation de la liasse. Une telle maîtrise en local implique que l’équipe centrale ait mis en place un processus efficace.

Concentrons nous sur le processus de réconciliation des intragroupes. Ce processus de réconciliation est un processus peu complexe techniquement mais qui constitue souvent un travail long et fastidieux.  Il est néanmoins indispensable pour obtenir des données consolidées fiables. Le considérant comme apportant peu de valeur ajoutée à la consolidation, les groupes investissent peu dans son amélioration. Il n’est donc pas surprenant que le processus de réconciliation soit souvent une faiblesse dans la préparation des comptes consolidés. Une solution simple  consiste à mettre en place une procédure fiable (voire d’utiliser des outils spécifiques) et de réconcilier les données intragroupes plus fréquemment, notamment lors de la préclôture.

Parmi les autres points d’amélioration du processus de consolidation, il est à noter que l’implication des entités dans le processus de consolidation et les délais de production des annexes aux comptes consolidés sont très souvent trop longs. En effet, la qualité des données renseignées par les entités semble faible, et le consolideur doit passer un temps non négligeable pour fiabiliser les données reçues avant de pouvoir poursuivre son propre travail en central. Les données de base des entités ayant du mal à être figées, le processus planifié est alors perturbé, générant des difficultés pour produire des données d’annexes dans les temps. Les équipes locales sont bien souvent des comptables qui ne sont pas suffisamment familiarisés avec la mécanique de consolidation. Trop souvent, l’équipe centrale de consolidation ne se consacre pas entièrement aux problématiques de consolidation et travaille à compenser la qualité des données reçues des filiales. Il faudrait poursuivre l’effort de formation des équipes locales et affiner les manuels de reporting.

 

Les enjeux

S’il est nécessaire pour les groupes, cotés comme non cotés, d’obtenir une information financière disponible le plus rapidement possible, il n’en reste pas moins que cette information financière doit rester fiable et pertinente. Les délais et la qualité des données produites restent au cœur des préoccupations. Nous observons que les projets de réduction des délais, lorsqu’ils sont menés sur la base de revue méthodologique exhaustive (processus, système d’information, organisation, compétences) concourent à un gain en termes de qualité des données financières produites. Un diagnostic initial permettra notamment de mettre en évidence de façon simple les tâches pouvant être automatisées, simplifiées, voire devant être abandonnées mais également de considérer la nécessité de mettre en place ou d’adapter les méthodes de travail et modes opératoires et de générer par voie de conséquence des gains de productivité.

 

Renaud Breyer, Senior Manager, Financial Accounting, Advisory and Reporting Services, EY Luxembourg
Thierry Bertrand, Partner, Financial Accounting, Advisory and Reporting Services, EY Luxembourg