Agefi Luxembourg, May 2013

Private Equity, de vous à moi…

Vers une institutionnalisation des opérations pour les maisons de Private Equity ?

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Les maisons de Private Equity poursuivent leurs efforts d’adaptation au nouvel environnement économique et réglementaire dans lequel elles évoluent. Au delà des nouveaux défis que cet environnement apporte, il offre aux maisons de Private Equity l’opportunité de développer des stratégies d’investissement nouvelles et de bénéficier d’un spectre d’action plus large en matière de levée de fonds. Cette opportunité requiert cependant des maisons de Private Equity, qui veulent en tirer parti, d’apporter des changements importants à leur organisation fonctionnelle. Elle met sur le devant de la scène les rôles de Chief Financial Officer (CFO) et de Chief Operating Officer (COO) en exigeant de ces derniers qu’ils déploient les infrastructures nécessaires à la création de valeur, à la gestion des attentes des investisseurs et au respect des dispositions légales et réglementaires dans une approche cadrée de maîtrise de coûts.

 

Le nouveau paysage des maisons de Private Equity

Depuis 2008, les maisons de Private Equity ont adapté leur modèle en diversifiant leurs stratégies d’investissement, en recherchant de nouvelles opportunités d’investissement dans les marchés émergeants et en explorant de nouvelles pistes de levées de fonds.  Les maisons de Private Equity, qui ont historiquement concentré leurs stratégies sur les opérations de buyout, se sont ainsi tournées vers des opportunités d’investissement telles que les distressed assets ou la dette. Parallèlement, les maisons qui se focalisaient sur les zones géographiques des Etats-Unis et d’Europe ont étendu leurs horizons d’investissement au Brésil, à la Chine, à la Russie ou au Moyen-Orient. Enfin, dans l’optique de satisfaire les besoins spécifiques des investisseurs, certaines maisons ont offert à ces derniers de nouvelles plateformes d’investissement dans le cadre de leurs levées de fonds.

Ces changements et les nouvelles exigences réglementaires telles que la Directive AIFM dessinent le nouveau paysage dans lequel les maisons de Private Equity doivent aujourd’hui évoluer et mettent en évidence la nécessité de développer les infrastructures opérationnelles dans les fonctions de back et de middle-office.

 

Le nouveau rôle du CFO

Traditionnellement, le CFO d’une maison de Private Equity assurait la supervision d’une division finance qui tenait la comptabilité des fonds et des comptes propres à chaque investisseur, d’une part, et de la maison de Private Equity, d’autre part. Dans le nouvel environnement, le CFO et son équipe supportent les décisions clés d‘investisseurs ou gestionnaires en produisant des rapports financiers plus sophistiqués, qui répondent à des attentes spécifiques et complexes. Avec un volume de données à gérer constamment en croissance, le CFO a également un rôle de supervision des infrastructures technologiques nécessaires à la gestion des données utilisées dans la production des rapports financiers mentionnés ci-dessus.

Fondamentalement, le rôle du CFO évolue dans sa de visibilité au-delà des murs des maisons de Private Equity et dans le niveau de support attendu par sa direction.

 

Et le COO ?

La compétition croissante entre les maisons de Private Equity, dans le but de lever des fonds auprès d’investisseurs, a inévitablement contraint celles-ci à se différencier auprès des investisseurs et à renforcer le support apporté à leurs deal teams. C’est dans ce contexte que le COO intervient en apportant une compétence, autre que celles du back ou du front office, qui contribue aux processus de décision d’investissement et de communication avec les investisseurs, tout en améliorant l’efficacité et la profitabilité des opérations.  En pratique, on assiste à l’émergence de trois nouvelles fonctions qui sont du ressort du COO : la gestion du portefeuille, la gestion des relations avec les investisseurs et la fonction compliance.

La gestion du portefeuille consiste en un support aux deal teams basé sur la collecte et l’analyse des données financières ou opérationnelles propres à chaque entité en portefeuille et permet d‘identifier certains risques ou tendances. La gestion des relations avec les investisseurs prend, quant à elle, la forme d’une fonction de plus en plus indépendante des deals teams, structurée autour de la qualité du service fourni aux investisseurs. Enfin, la fonction compliance est de plus en plus au cœur des préoccupations des maisons de Private Equity, notamment avec les nouveaux changements réglementaires, telle que la directive AIFM. Au delà des opportunités que cette directive apporte en matière de levée de fonds, elle introduit des dispositions qui génèrent des changements profonds sur le plan opérationnel pour les maisons de Private Equity et les fonds qu’elles gèrent. Ces dispositions nécessitent la mise en place de nouvelle règles et politiques à suivre de manière permanente. Dans ce contexte, certaines maisons de Private Equity vont jusqu’à franchir le pas de s’adjoindre un « Chief Compliance Officer »sur une base permanente pour s’assurer du respect de ces règles et politiques au quotidien.

 

Vers l’institutionnalisation des opérations

L’industrie peut se réjouir de l’institutionnalisation de ces fonctions et des nouveaux rôles que sont appelés à jouer les COO et CFO des maisons de Private Equity. Ces développements sont cruciaux pour faire face au contexte économique actuel et apporter une réponse adaptée aux nouvelles exigences réglementaires. Certains pensent que les coûts générés par ces nouvelles fonctions représentent des investissements dont la rentabilité se mesurera à long terme et d’autres y voient juste un accroissement des coûts pour les investisseurs. Si seul l’avenir nous dira qui avait raison sur ce point, il semble de plus en plus clair que l’industrie et son modèle opérationnel sont à un tournant de leur histoire, un tournant qui les rapproche un peu plus des gestionnaires d’actifs institutionnels.

 

Olivier Coekelbergs, Private Equity Leader, EY, Luxembourg