AGEFI Luxembourg, June 2013

Private Equity, de vous à moi…

Les maisons de Private Equity poursuivent leurs efforts de diversification

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Au cours de ces dix dernières années, l’industrie du Private Equity a réussi à convertir en opportunités les changements auxquels elle a fait face, qu’ils soient de nature macro ou microéconomique. L’industrie du Private Equity a ainsi démontré une forte capacité d’adaptation et de flexibilité.  Cette force sera-t-elle suffisante pour affronter la pression à laquelle les maisons de Private Equity doivent faire face aujourd’hui ? Rien n’est moins sûr. Il semble cependant que la diversification, dans le sens le plus large du terme, soit la voie privilégiée par un grand nombre de maisons de Private Equity pour s’adapter à leur nouvel environnement.

 

Une pression sans précédent

La pression à laquelle les maisons de Private Equity sont confrontées aujourd’hui provient de ses principaux interlocuteurs: les régulateurs, les entités en portefeuille et les investisseurs. La pression émanant des régulateurs est une conséquence directe de la volonté générale de réglementer les gestionnaires de fonds dits “alternatifs”. A titre d’exemple, on retiendra que d’ici au 22 juillet 2013, les Etats membres de l’Union Européenne devront avoir transposé dans leur législation nationale la directive AIFM1.

La source la plus importante de pression à laquelle sont confrontées les maisons de Private Equity provient probablement des entités qu’elles ont en portefeuille. Le nombre important d’investissements détenus par des fonds de Private Equity et acquis entre 2005 et 2007 constitue un défi majeur dont les maisons de Private Equity ont fait une priorité. Rien qu’en Europe, on estime qu’il y a aujourd’hui 7002 entités avec une valeur d’entreprise à l’entrée supérieure à 150 million d’euros qui attendent leur réalisation. Avec des opportunités d’IPO limitées, les grands groupes internationaux qui disposent de gigantesques réserves de liquidités constituent une opportunité certaine pour céder ces actifs. Cependant, dans le contexte économique incertain qui persiste, il semble que ces groupes montrent une grande prudence par rapport à de telles acquisitions. Au-delà des voies possibles de cession, ces actifs risquent de peser lourd dans l’IRR3 des fonds qui les détiennent et les maisons de Private Equity doivent mettre en œuvre encore plus de moyens pour créer de la valeur dans ces entités. Dans cette perspective, on remarque que les maisons de Private Equity revoient les mécanismes de rémunération des équipes de gestion afin de les lier à la cession.

Enfin, les investisseurs apportent eux aussi leur part de pression aux maisons de Private Equity. Que ce soit au travers de négociations des termes et conditions auxquels ils acceptent d’investir (en particulier les frais de gestion) ou sur l’opportunité d’opérer des co-investissements, les investisseurs tirent parti des conditions difficiles des levées de fonds actuelles.  

 

La diversification, une solution incontournable

Dans ce contexte, les maisons de Private Equity semblent adopter une approche de diversification qui s’articule sur trois axes : les plateformes, la géographie et les secteurs.

Les grandes maisons de Private Equity utilisent leur marque pour se positionner sur des classes d’actifs telles que les fonds de dettes ou les fonds d’immobiliers et ainsi devenir des « multi-managers ». Cette tendance répond, entre autres, à l’attente des investisseurs qui souhaitent réduire le nombre de relations qu’ils doivent gérer. Elle est essentiellement conduite par les grandes maisons de Private Equity américaines cotées en bourse qui veulent offrir à leurs investisseurs plus de stabilité dans leurs revenus en diversifiant les produits qu’elles proposent. Sur les dix plus grandes maisons de Private Equity américaines, on note que 6 d’entre elles sont cotées. The Carlyle Group et Oaktree Capital ont rejoint ce groupe en 2012. Ces maisons ont pris cette option pour donner de la liquidité à leurs fondateurs et attirer et retenir des professionnels de premier plan.

Alors que les aptitudes requises pour gérer les différents actifs de nature alternative sont multiples, les grandes maisons de Private Equity avec une image de marque et une capacité certaine à lever des capitaux auprès d’investisseurs institutionnels semblent être à même de recruter les talents nécessaires aux différentes classes d’actifs qu’elles proposent.

La diversification géographique amorcée il y a une dizaine d’années et l’essor des marchés émergeants a atteint aujourd’hui un point culminant avec la Chine qui dispose de 47 milliards de dollars d’engagement à investir sur son territoire (derrière le Royaume-Unis qui a 76 milliards et les Etats-Unis qui disposent de 464 milliards). Dans ce contexte, les maisons de Private Equity utilisent différentes stratégies pour tirer parti des opportunités qu’offrent les marchés émergents. Certaines maisons, comme TPG et The Carlyle Group ont levé des fonds en RMB en Chine et d’autres, sont entrées dans des accords de coopérations avec des maisons de Private Equity locales. On note également que de nouveaux horizons d’investissement prennent une place de plus en plus importante dans le déploiement de capitaux opéré par les maisons de Private Equity. Ainsi en va-t-il de l’Indonésie, la Colombie, la Turquie et les pays d’Afrique.

Enfin, la diversification sectorielle se traduit, quant à elle, par une augmentation des levées de fonds sectoriels dans lesquels les maisons de Private Equity ont démontré leur capacité à générer d’excellents rendements. On remarque notamment que les gestionnaires qui ont une expertise tangible dans des secteurs à forte demande, tels que le pétrole et le gaz, ont opéré des levées de fonds couronnées de succès.

 

Le paysage de demain

Certaines maisons de Private Equity se trouvent à un tournant décisif de leur histoire. Certes, la crise est pour une grande partie derrière elles, et l’industrie peut être fière d’avoir supporté un grand nombre d’entités en portefeuilles confrontées à des difficultés parfois extrêmes. Il n’en reste pas moins qu’une pression croissante pèse sur les maisons de Private Equity. La compétition entre les gestionnaires alternatifs s’intensifie. La diversification décrite ci-dessus ne semble pas une option mais une obligation pour se différencier et continuer à évoluer dans ce nouvel environnement. 

 

Olivier Coekelbergs, Private Equity Leader, EY, Luxembourg

 

1 Alternative Investment Fund Manager
2 Source : EY
3 L’Internal Rate of Return calcule le taux de rentabilité interne (interne rate of return) d’une série de cash flows