Corporate Real Estate Management – vom Immobilienverwalter zum Vermögensmanager
By Alexander Flassak and Thomas Schulze Wischeler*, Ernst & Young, Luxembourg
Luxemburger Wort
5 January 2010
Unabhängig vom Kerngeschäft einer Unternehmung macht das oftmals heterogene Immobilienvermögen einen erheblichen Anteil ihres Anlagevermögens, häufig sogar mehr als 25 %, aus. Verwaltungs-, Produktions- und Lagerflächen, aber auch oftmals land- und forstwirtschaftliche Flächen befinden sich im Eigentum der Unternehmen. Die mit der Beschaffung, dem Betrieb und der Verwertung dieser Immobilien verbundenen Kosten betragen dabei nicht selten bis zu 20 % der Gesamtkosten.
Im Zusammenhang mit ihrem Immobilienvermögen sind Unternehmen unterschiedlichsten Risiken ausgesetzt. Neben dem Liquiditäts- und Refinanzierungsrisiko aufgrund der hohen Kapitalbindung können etwa schwankende Energiepreise, die allgemeine Wirtschaftslage oder der demografische Wandel, hier nur beispielhaft genannt, die Kosten beziehungsweise die Erträge von Immobilienbeständen negativ beeinflussen. Dies hat unmittelbar negative Auswirkungen auf das Betriebsergebnis. Indirekt wird der Geschäftsbetrieb, etwa aufgrund mangelnder Transparenz über die quantitative und qualitative Flächenverfügbarkeit sowie den tatsächlichen Flächenbedarf behindert.
In Anbetracht der anhaltenden Wirtschaftskrise und der Ungewissheit über die kurz- und mittelfristige Entwicklung der Umsätze und Finanzierungsmöglichkeiten nimmt das Thema Kostensenkung einen besonderen Stellenwert für Unternehmen ein, um sich Spielraum für notwendige Investitionen zu verschaffen. Deshalb müssen die womöglich nicht unerheblichen immobilienbezogenen Aufwendungen in die Suche nach Kosteneinsparungsmöglichkeiten einbezogen werden.
Lange Zeit wurde das Immobilienvermögen lediglich verwaltet und nicht aktiv nach finanzwirtschaftlichen Zielen in Abstimmung mit der unternehmensweiten Strategie gesteuert. Ein Grund hierfür ist die häufig fehlende Transparenz über das Immobilienvermögen und die immobilienbezogenen Kosten, beispielsweise weil im Nachgang von Unternehmenszukäufen die immobilienwirtschaftlichen Aufgaben dezentral verteilt bleiben. Dem Management der Immobilien wird seitens der Unternehmensführung oftmals nicht die Bedeutung zugemessen, die es aufgrund seiner Relevanz für Kapitalbindung und Kostenverursachung verdient.
Kosten und Risiken steuern
Um die immobilienbezogenen Kosten und Risiken zu steuern und finanzielle Potenziale zu heben, erfordert der Immobilienbestand ein umfassendes Management mit gebündelten Aufgaben und Kompetenzen. Dies schafft Spielraum, um das freigesetzte Kapital gezielt im Kerngeschäft zu investieren oder den Fremdkapitalbedarf zu reduzieren.
Corporate Real Estate Management (CREM) steht für ein ganzheitliches Immobilienmanagement mit konzentrierten Aufgaben und Kompetenzen im Einklang mit der unternehmensweiten Strategie und dem Ziel, das Unternehmensergebnis positiv zu unterstützen. Das CREM entlastet direkt das Konzernergebnis und ermöglicht die Konzentration auf Kernprozesse. Meist ist es in der zweiten Managementebene im Finanz- oder Servicebereich angesiedelt und berichtet direkt an den Vorstand.
Durch eine auf die Unternehmensstrategie abgestimmte Immobilienstrategie können die Potenziale von Immobilien optimal ausgenutzt und die Rendite des darin gebundenen Kapitals gesteigert werden. So beispielsweise durch ein gezieltes Halten von Objekten, als Kapitalanlage mit nachhaltigen Erträgen, oder aber die Freisetzung von Kapital durch den Verkauf weniger renditefähiger Objekte.
Seit Beginn der 1990er Jahre stoßen Unternehmen verstärkt die erforderlichen Veränderungen zur Schaffung eines CREM an und können auf merkliche Erfolge verweisen. Sie profitieren von Flächeneinsparungen von bis zu 30 % durch einen sparsameren Umgang mit der Ressource Fläche, von einer Reduzierung der Betriebskosten um bis zu 20 %, einer Senkung sämtlicher immobilienbezogener Kosten von bis zu 30 %, von Liquidationserlösen und einer erhöhten Transparenz über das Immobilienportfolio. Unternehmen mit einem großen Bestand an betriebsnotwendigen Immobilien profitieren insbesondere von Kosteneinsparungen in der Beschaffung und dem Betrieb dieser, wo hingegen Unternehmen mit einem großen Bestand nicht betriebsnotwendiger Immobilien insbesondere von der Verwertung dieser profitieren.
Erfolgsfaktoren und wesentliche Bestandteile
Der Prozess der CREM Einführung ist aufwändig und erfordert die volle Unterstützung der Unternehmensleitung. Unternehmen mit großen Immobilienbeständen ohne ganzheitliches Immobilienmanagement können mit verhältnismäßig geringem Aufwand die unternehmensinternen, immobilienbezogenen Aspekte analysieren und Optimierungspotential identifizieren. Zu den Themenbereichen einer ersten Analyse sollten Flächennutzung/Flächenbedarf, Betriebskosten, Organisationsstruktur und Management, IT-Unterstützung und Datenmanagement, Risikoumfeld, Nachhaltigkeit sowie Möglichkeiten der Vermögensfreisetzung und Optimierung der steuerlichen Belastungen gehören.
Ausgangspunkt für ein funktionierendes CREM ist die Transparenz über die immobilienbezogenen Daten wie den Flächenbestand und -bedarf, den Leerstand sowie den Zustand der Gebäude. Zudem müssen Daten zu den Betriebskosten und zur Instandhaltung verfügbar sein.
Erfolgswirksame Optimierungen können bereits kurzfristig erreicht werden. So beispielsweise durch die Identifikation und Rückgabe bzw. Drittverwendung nicht benötigter Flächen und die Minderung immobilienbezogener Nebenkosten, zum Beispiel durch die Ausgliederung einzelner Immobilienaufgaben an externe, günstigere Anbieter. Langfristig kann durch die Erhebung immobilienbezogener Daten und die Einführung eines unterstützenden IT-Systems Transparenz geschaffen werden. Die Einführung einer Marktfiktion für die Inanspruchnahme von Flächen und Immobiliendienstleistungen sorgt für eine Sensibilisierung im Hinblick auf die Ressource Immobilie und die mit dem Verbrauch dieser Ressource verbundenen Kosten, Risiken und Potenziale.
Die Professionalisierung des Immobilienmanagements ist in Krisenzeiten eine der effizientesten und insbesondere kurzfristig wirksamen Möglichkeiten, um Kosten einzusparen. Zu dieser Professionalisierung gehören insbesondere die Kenntnisschaffung über den tatsächlichen Bedarf, die Transparenzerhöhung über den Immobilienbestand, der Einsatz optimaler Werkzeuge und die Ausstattung der erforderlichen Kompetenzen im Immobilienmanagement in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie.
*Alexander Flassak, Manager Ernst & Young, Luxembourg
*Thomas Schulze Wischeler, Senior Consultant Ernst & Young, Luxembourg
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