Gestion de la clientèle au Luxembourg - Comment renforcer sa position concurrentielle à la sortie de la crise
By Pascal Deisges, Partner & Jean-Pierre faber, Senior Manager, at Ernst & Young, Luxembourg
Magazine du Trésorier
June 2009
Une entreprise est performante à long terme lorsqu’elle connaît ses clients. La gestion de la clientèle procure une gamme d’outils intégrés et séquentiels qui permettent d’identifier leurs caractéristiques les plus pertinentes et d’assurer la pérennité de l’entreprise.
Mode opératoire
Tout d’abord, il s’agit d’identifier et de retravailler les informations sur les interactions établies avec les clients, informations souvent détenues dans divers systèmes. Par la suite, avec des logiciels spécialisés, sont effectuées des analyses plus pointues sur leurs comportements d’achat (critères socio démographiques, convergence des habitudes d’achats, etc.) qui permettent d’identifier leur rentabilité. Les groupes de clients comparables sont consolidés dans des segments. La prise en compte des caractéristiques propres aux segments permet à l’entreprise d’obtenir un avantage compétitif, de mieux piloter ses ventes et ses actions commerciales, et surtout de mieux gérer la fidélisation et l’acquisition des clients.
L’avantage de ces pratiques est évident puisque 80% du chiffre d’affaires d’une entreprise provient en général de 20% de sa clientèle et il est 4 à 10 fois plus coûteux d’acquérir que de fidéliser un client.
L’étude Ernst & Young
Ainsi, Ernst & Young a réalisé une étude sur les pratiques de la gestion de la clientèle au Luxembourg en 2008 auprès d’un échantillon de 78 entreprises représentatives du paysage économique luxembourgeois en termes de chiffre d’affaires, nombre de clients et segment industriel.
Les résultats nous révèlent un vrai potentiel d’amélioration dans ce domaine au Luxembourg. Plus le chiffre d’affaires d’une entreprise est élevé et sa base clientèle est large, plus il est probable qu’elle utilise des instruments de gestion de la clientèle complexes et analytiques. Pourtant la majorité des entreprises se fondent sur leur intuition et leur expérience pour planifier les activités commerciales plutôt que sur des faits tangibles. La plupart des entreprises détiennent des données clients qu’elles exploitent peu et n’en comprennent pas mieux leur clientèle. Elles utilisent des méthodes isolées de l’ensemble de la gestion de la clientèle et omettent les étapes pré-requises. En conséquence, les outils de gestion de la clientèle, des ventes et du marketing s’appuient sur une base de décision non pertinente et leur potentiel n’est pas pleinement utilisé. Ce manque à gagner offre aux entreprises une perspective de développement intéressante et l’opportunité de « prime du premier entrant » pour celles qui adopteraient en premier les bons outils de gestion de la clientèle.
Utilité en période de crise et post-crise
En période de récession, les outils de gestion de la clientèle permettent surtout de développer un avantage compétitif qui favorise la croissance rapide des parts de marché en période post-crise et qui permet de départager les parts de marchés essentielles à acquérir de celles à désinvestir. L’expérience montre qu’en période de crise les entreprises ont tendance à se concentrer sur les stratégies à court terme. Elles se traduisent souvent par des politiques de réduction de coûts qui affaiblissent la base de clientèle et sa connaissance.
En revanche, la gestion de la clientèle permet de réduire les coûts de manière efficiente: elle incite les entreprises à développer des activités qui garantissent une plus grande utilité à leurs clients mais ne visent en retour que les clients qui apportent de la valeur à l’entreprise.
Ainsi, les produits et services qui ont de faibles valeurs clients et un faible potentiel de croissance ne doivent pas être pris en compte. Les prix doivent être flexibles et ajustés à la situation du marché, les canaux de ventes ainsi que les actions promotionnelles doivent être adaptés à la rentabilité des segments établis. Le budget marketing peut alors être attribué aux activités et médias les plus performants.
Ces instruments marketing doivent être utilisés différemment selon les caractéristiques des segments qui sont visés. Les entreprises doivent trouver un équilibre entre les coûts des instruments marketing et la demande des clients, sans jamais perdre de vue la profitabilité des segments: les segments les plus rentables doivent être fidélisés à l’entreprise, la rentabilité des segments moins rentables doit être améliorée grâce à des stratégies «cross sell» et «up sell». Les coûts des segments à faible rentabilité doivent être optimisés et les segments sans rentabilité ni potentiel futur abandonnés.
A cause de la crise, la rétention des clients et la diminution du taux d’attrition (c.à.d. des clients en partance) deviennent cruciales pour maintenir le chiffre d’affaires à un niveau stable. Les clients adaptant leurs comportements d’achat à la situation de crise, les entreprises doivent mieux adapter leurs stratégies (revue de la politique de prix, des services offerts, de l’innovation). Il est important que l’expérience des clients avec l’entreprise soit à la hauteur de leurs attentes. Les mesures qui permettent d’obtenir leur satisfaction sont : la maîtrise de toutes les interactions clés, c’est à dire « les premiers moments de vérité », le branding et une offre de services en ligne avec les besoins des clients. Si ces mesures sont correctement implantées elles renforcent la fidélisation et la rétention des clients. Ils deviennent à leur tour les porte-paroles de l’entreprise. Ceci permet de garder une base clientèle stable et d’augmenter la part dans leurs portefeuilles (share of wallet).
Le Net Promoter Score est un outil qui quantifie l’expérience d’un client avec l’entreprise en calculant le niveau de satisfaction et de fidélité exprimé. Ceci permet de se rendre compte de leur impact financier. Cette analyse s’obtient non seulement en se concentrant sur l’amélioration de la satisfaction moyenne de la clientèle mais aussi en appréciant la performance de l’entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.
En conclusion…
Connaître les caractéristiques de sa base clientèle permet d’augmenter la performance des activités de l’entreprise et ainsi la performance financière, dans des circonstances normales et surtout en temps de crise lorsque la fidélisation des clients devient cruciale.
Posted on 9 July 2009
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