Opportunités en temps de crise - Ernst & Young - Luxembourg

Opportunités en temps de crise

By Raymond Schadeck, CEO, Ernst & Young, Luxembourg  
Echo des Entreprises
June 2009 

L’actualité économique de ce début d’année nous a offert un tableau pessimiste. Au-delà de gros titres accrocheurs mais parfois simplistes, il apparaît clairement que 2008 aura été, pour l’ensemble des médias, l’année de la “crise économique” et 2009 celle des “défis économiques”. Mais même dans les pires conditions de marché, il reste des opportunités à saisir.

Tous les indicateurs attestent que l'économie mondiale traverse une période extrêmement difficile depuis plusieurs mois. L’éclatement de la bulle du crédit, dans le sillage de la crise des services financiers de septembre, a entraîné une grave récession économique dont les répercussions ont été durement ressenties dans le monde entier. Pourtant, le credit crunch, ou resserrement du crédit, remonte à 2007 et la récession transparaissait déjà dans de nombreux secteurs et pays depuis un certain temps. L’économie américaine, en particulier, semble être entrée en récession dès décembre 2007. En 2008, le baril de pétrole a atteint des pics à 135-140 dollars pour clôturer à 37-40 dollars. La livre sterling a été au plus bas historiquement, alors que l’on évoquait en début d’année un “désaveu du dollar”. Cette année, ponctuée de grands discours sur le  "renversement du processus de mondialisation” et l’avènement des “économies émergentes”, a également vu les places boursières chinoises enregistrer des corrections d’une ampleur inédite, tandis que de nombreux chefs de file de la nouvelle économie russe ployaient sous le poids de la dette. La volatilité et la rapidité des changements rendent toute prévision périlleuse et la gestion encore plus difficile. Le robinet du crédit bon marché qui caractérisait la décennie précédente ayant été fermé, la croissance de nombreuses entreprises a fléchi. Des économies de premier plan d’Europe de l’Ouest ainsi que des États-Unis sont désormais entrées en récession et la croissance mondiale s'est significativement ralentie. Sevré de prêts à bas prix, l’immobilier a chuté et de nombreux modèles d’entreprise ont été fragilisés. La consommation des ménages est à la baisse, tout comme les perspectives de l’emploi et des économies exportatrices. Pourtant, certaines entreprises continuent de prospérer. Selon un article paru fin 2008 dans le Times de Londres, les “heureux détenteurs d’actions de British Energy ou d’Astra Zenaca auraient récolté respectivement des gains de 40 % et 20 %”. Le premier fonds de placement britannique a affiché un rendement de 80 %.

Dans cette optique, Ernst & Young a cherché à comprendre comment les sociétés réagissent à la crise actuelle et quels sont les enseignements à en tirer à travers les réponses et les meilleures pratiques observées. Dans cette optique, en collaboration avec l’Institut de recherche Economist Intelligence Unit (EIU), nous avons interrogé entre le 6 et le 19 janvier 2009 plus de 300 dirigeants et cadres supérieurs de sociétés de premier plan du monde entier afin de savoir comment la crise économique les avait affectés et quelles étaient leurs méthodes pour y faire face.

 Contexte commercial pour les entreprises

Les relations commerciales à travers le monde sont influencées par de nombreux facteurs :

• Les frais de financement : ils ont augmenté en raison d’un durcissement des conditions de prêt des banques.
• Le ralentissement de la croissance économique : les experts du FMI ont revu à la baisse les perspectives de croissance de l’économie mondiale à seulement 0,5 % pour 2009. Les économies développées devraient se contracter de -2 % en 2009, fait inédit depuis les années 1940. La croissance des économies émergentes se limitera à 3,3 % en 2009.
• La hausse du chômage et la baisse de confiance des consommateurs influent sur la consommation.
• La diminution des bénéfices : les analystes revoient à la baisse les prévisions des entreprises face à l’ampleur de la récession.
• L’intervention des gouvernements et les éventuels changements de réglementations modifient le fonctionnement du marché.

De même, la volatilité s’est sensiblement accrue, compliquant ainsi le travail de planification :

• Les spreads de risque des obligations de sociétés ont atteint des niveaux records et les agences de notation ont baissé les notes de bon nombre d’entre elles, augmentant ainsi le coût du financement des sociétés à la recherche d’un crédit.
• De nombreuses devises sont volatiles car les investisseurs internationaux continuent à jouer sur la santé des économies, ce qui a pour effet de déjouer les stratégies d’arbitrage financier.
• Les matières premières et l’énergie : le ralentissement de la demande mondiale a précipité les prix des matières premières vers leurs niveaux les plus bas depuis six ans.

On prévoit donc un accroissement du nombre d’entreprises en difficulté dans le monde entier. Un nombre record de faillites de sociétés est prévu en 2009 ─ 200 000 cas d’insolvabilité pour la seule Europe, d’après Euler Hermes, numéro un mondial de l’assurance-crédit. Aux États-Unis, on devrait assister à une explosion des faillites. Selon les estimations, 62 000 sociétés devraient sombrer cette année contre 42 000 en 2008.
À mesure que le ralentissement s’intensifiera, un nombre croissant de sociétés devrait manquer à leurs obligations de prêt en 2009, ce qui pourrait déclencher une vague de restructurations et de faillites.

Mais attention, c’est précisément dans ces moments d’incertitude et de stress qu’apparaît l’attentisme.

Peut-être, se dit-on, que l’horizon se dégagera, que la situation s’améliorera et qu’il vaut mieux retarder les décisions difficiles à prendre.

À l’opposé, on trouve ceux que la panique conduit à l’hyperactivité, quitte à se disperser dans un foisonnement d’actions disparates. Nous n’avions pas, et c’est heureux, connu de forte récession depuis bien longtemps. Une conjoncture aussi difficile est peut-être une expérience nouvelle pour certains dirigeants.

Des opportunités en temps de crise 

Il est immédiatement ressorti de l’étude d’Ernst & Young que toutes les sociétés ne sont pas affectées de la même façon par la récession, et qu'une minorité non négligeable perçoit des opportunités dans la crise actuelle, tout en en reconnaissant également des menaces. Si l’impact général sur les capitalisations boursières a été très négatif au cours des 12 derniers mois, il existe des disparités importantes de performance par secteur. Si l’on considère la capitalisation boursière des 30 premières entreprises de chaque secteur au sein de la zone Europe, Moyen-Orient, Inde et Afrique on passe d’une chute vertigineuse de 65 % dans le secteur bancaire à une baisse quasi-nulle dans les biotechnologies. Les investisseurs ont souffert au cours de l’année écoulée, mais certaines stratégies de placement auraient pu avoir des résultats radicalement différents. De telles opportunités existeront encore cette année.

Les dirigeants que nous avons interrogés ont conscience du défi auquel ils se trouvent confrontés. Cependant, seuls 30 % d’entre eux estiment que leur priorité au cours des 12 prochains mois sera la survie de leur entreprise. 70 % d’entre eux pensent qu’il est possible d’être plus ambitieux et, si 35 % ont signalé une détérioration significative de la rentabilité dans leur secteur, seuls 22 % ont indiqué que leur entreprise était confrontée à ce problème. 15 % ont de fait souligné une amélioration de leur rentabilité au cours des 12 derniers mois.

Leurs perspectives de développement dans l’environnement compétitif étaient également mitigées. La concurrence par les prix s’est accentuée, de manière significative pour près d’un quart des dirigeants interrogés, mais d’autres développements offrent des opportunités :

• 40 % estiment que le risque d’entrée sur le marché de nouveaux arrivants sera moindre.
• 30 % estiment que des concurrents vont se retirer de leur marché.
• 11 % prévoient une augmentation des faillites chez leurs concurrents.

En nous projetant dans l’avenir, nous avons demandé aux personnes interrogées quel degré d’importance leurs entreprises allaient selon eux accorder à différents objectifs :

• 74 % déclarent qu’ils se préoccupent avant tout “d’assurer le présent”.
• 40 % pensent accorder beaucoup plus d’importance à la protection de leurs actifs actuels.
• 39 % cherchent une amélioration sensible de leur performance.
• 37 % prévoient de repenser leur modèle économique afin de répondre au nouvel environnement.
• 19 % prévoient une augmentation significative de la recherche de nouvelles opportunités de marché.

Priorités des dirigeants et chefs d’entreprises

De notre point de vue, il est impératif de reconnaître que la crise est avérée, même si toutes ses conséquences ne se sont pas encore concrétisées. Il est impossible de revenir sur les choix d’hier, aussi regrettables soient-ils. Par contre, il est encore temps de changer l’avenir, et c’est sur cette perspective que doivent se concentrer les décideurs. Selon notre analyse, les priorités des dirigeants et chefs d’entreprises devraient être les suivantes :

• Prendre en main au plus vite les questions de trésorerie et d’exposition à la crise. Plus votre trésorerie est importante, plus grandes seront vos options et vos chances de succès. Évaluez l’impact de la situation actuelle sur vos clients et fournisseurs, mais aussi sur vos concurrents.
• Analyser votre situation et vos options. C’est le moment ou jamais d’aborder la gestion des risques avec le plus grand sérieux, non dans un esprit de respect des procédures mais pour jauger vos futures décisions et leurs conséquences.
• Recentrer votre équipe et vos actifs sur la performance. Un contexte de marchés turbulents et de ressources rares réunit les circonstances idéales pour rechercher des gains de rentabilité et d’efficacité. Même pour les entreprises les plus en difficulté, la performance est une notion relative.
• Veiller attentivement à la transformation de votre entreprise, de manière à répondre aux mutations de l’environnement économique et à générer la performance qui déterminera le marché de demain.
• Aborder avec audace les opportunités réelles de changer radicalement la position concurrentielle de votre entreprise, pour survivre à la crise mais surtout pour en sortir plus forts et prêts à rebondir lors de la reprise économique

Au départ, tout est question de trésorerie

L’avenir de nombreuses entreprises reste très incertain. Les évolutions économiques récentes ont impacté leurs performances ainsi que celles de leurs fournisseurs et de leurs clients. Le temps est compté. Les dirigeants sont sous pression. Les vieilles certitudes ont disparu. Pourtant, au moment de prendre les mesures qui s’imposent, il est vital pour les dirigeants de s’assurer qu'ils vont dans la bonne direction. Comment l’entreprise a-t-elle été touchée, dans quelle mesure son environnement et sa situation sont-ils différents ?

Cette analyse doit être à la fois approfondie, exhaustive et ciblée. Approfondie, dans le sens où la direction cherche à comprendre toutes les conséquences de ces mutations à tous les niveaux de son entreprise; exhaustive, dans le sens où elle doit prendre en compte l’impact sur les clients, les fournisseurs, et, de façon déterminante, sur les concurrents ; ciblée, enfin, dans le sens où le principal objectif à court terme en situation de crise du crédit doit être le niveau de liquidités. Nos équipes Ernst & Young utilisent un “stress pendulum” qui porte spécifiquement sur la question du cash. Les décisions des dirigeants sont principalement –mais pas uniquement - motivées par le montant de trésorerie que l’entreprise possède ou génère. Si vous consommez votre trésorerie en temps de crise du crédit, vos priorités sont claires. Si vous générez de la trésorerie par le biais de vos opérations, de nombreuses opportunités s'offrent à vous. 

 Conclusion

Si l’on se réfère aux expériences de récessions des années 90, on voit que la plupart des entreprises réagissent avec une prudence qui peut sembler à première vue très compréhensible. Des recherches menées par la suite ont cependant montré que les gagnantes étaient celles qui avaient clairement identifié les opportunités pour garantir leur développement pendant le repli économique et pris des décisions stratégiques qui les démarquaient de la concurrence. Paradoxalement, les périodes de crise peuvent permettre des changements plus rapides et plus efficaces que les périodes d’apparente prospérité.

Il ne faut pas laisser l’incertitude se transformer en inaction, la performance est relative. Un risque est une opportunité qui n’a pas encore été exploitée. Quelle que soit la situation d’une société, qu’elle dispose d’importantes liquidités ou qu’elle soit lourdement endettée, la période appelle maintenant des mesures de gestion décisives.

Posted on 16 July 2009