Stratégie de croissance après-crise pour les PME - Ernst & Young - Luxembourg

Stratégie de croissance après-crise pour les PME

Par Pascal Deisges et Jean-Pierre Faber*, Ernst & Young, Luxembourg  
Entreprises Magazine 
Novembre 2009 

L’importance des PME au Luxembourg et dans la Grande Région

Les petites et moyennes entreprises (PME) ont un poids considérable dans l’économie luxembourgeoise. En effet, non seulement elles génèrent de nombreux emplois, mais elles contribuent également de façon significative à la croissance économique du pays. Au Luxembourg, les PME sont majoritairement de petite taille (97% d’entre-elles ont un effectif inférieur à 50 salariés - Source : Statec – Répertoire des entreprises – février 2009 ).

Contrairement aux plus grandes structures, qui profitent d’une attribution des rôles et responsabilités à une équipe dirigeante plus large et s’appuient sur des collaborateurs aux compétences spécialisées, les dirigeants de PME regroupent responsabilités et capacité de décision. Cette situation particulière est alors susceptible d’empêcher le dirigeant de conserver une vision à long terme de l’entreprise et de se concentrer sur le développement du marché ou des produits et services fournis par son entreprise. De plus, les PME qui sont gérées aux limites de leurs capacités financières  sont très exposées au risque de faillite depuis le ralentissement économique, qui a débuté à la fin de l’année dernière.
Cette situation périlleuse a non seulement conduit les PME à privilégier le court terme au travers d’efforts accrus, afin de dégager des liquidités, mais elle a également provoqué une forte remise en question stratégique, axée sur la refonte de leur modèle d’entreprise, le maintien ou la création d’avantages compétitifs et la recherche d’opportunités de partenariat pour garantir leur survie à moyen terme.

Dans ce contexte, les entrepreneurs doivent privilégier des actions fortes et sur mesure pour assurer la pérennité de leur entreprise. Ainsi, des initiatives de réduction des coûts d’exploitations doivent être menées, sans toutefois dénaturer la substance ou l’avantage compétitif de l’entreprise. De plus, la flexibilité que possède une PME par sa taille réduite doit lui permettre de capitaliser plus rapidement sur des changements opérationnels menés au sein même de l’entreprise, comme dans la chaîne d’approvisionnement et de distribution des produits et/ou services fournis. Cette remise en question de leur chaîne de valeur peut s’intégrer à celle de leurs clients, au travers d’une adaptation de leur offre de service sur des besoins critiques pour leur clientèle.
Cette réactivité permet aussi un ajustement commercial rapide de l’entreprise à la redistribution des parts de marchés en cours depuis le début d’année. Ainsi, il s’agit de protéger le chiffre d’affaires en portant une attention particulière aux clients profitables et en maîtrisant le taux d’érosion des clients à fort potentiel. Dans cette optique les PME ont un avantage sur les grandes entreprises grâce aux rapports privilégiés qu’elles entretiennent avec leurs clients (proximité, base-clients moins large, relations commerciales plus exclusives) qui permet de mieux apprécier l’efficacité en bout de chaîne de valeur des changements opérés au sein de leur organisation.
Par ailleurs, les efforts sur la recherche et l’innovation doivent être maintenus afin de créer les conditions d’une différenciation réussie sur un marché concurrentiel, mais également d’exploiter des niches moins soumises aux fluctuations économiques. Alternativement certaines PME envisagent aussi des alliances avec des sociétés concurrentes pour acquérir des technologies ou savoir-faire.
Ces changements qui portent sur le long terme nécessitent non seulement une situation financière saine, mais aussi un accès à des compétences particulières, afin de pérenniser le nouveau modèle d’entreprise. L’accès à un personnel qualifié est souvent une décision difficile à prendre pour une PME au regard du coût additionnel que cette embauche représente. Comme le démontre une étude réalisée par le cabinet Ernst & Young ‘Mittelstandsbarometer’ sur l’Allemagne, la Suisse et l’Autriche, la criticité des compétences clés est souvent négligée et le retard de l’embauche ou le licenciement en temps de crise peut conduire à la non-concrétisation ou la perte de l’avantage compétitif, mettant l’entreprise en difficulté certaine.

Certaines actions doivent être entreprises par la direction des PME afin de préparer la reprise annoncée. Ainsi, la proximité avec leurs clients doit être accrue, tout comme le niveau de service offert, afin de fidéliser les clients à moyen terme. En complément, une analyse poussée de la segmentation du portefeuille client et la mise en œuvre d’actions commerciales ciblées peuvent engendrer des résultats directs sur la rentabilité de l’entreprise, permettant ainsi des possibilités d’expansion sur de nouveaux marchés. En terme de développement commercial, l’accélération de la mise sur le marché de nouveaux produits et services accroît la capture de parts de marché délaissées par les entreprises ayant fait faillite.

Les PME représentent la colonne vertébrale du tissu économique luxembourgeois et de la Grande Région. Ces dernières occupent souvent avec succès une niche sur le marché, ou se différencient par le produit et/ou le service offert. Cette capacité repose sur un bien ou une compétence spécifique souvent dérivée de l’innovation, ainsi que sur la proximité de leurs clients. Pendant une période de crise, il est important que les PME conservent cet avantage concurrentiel en ne réduisant pas les coûts de manière non ciblée et sans rogner sur leur savoir-faire.
Si l’avantage concurrentiel d’une entreprise est maîtrisé, il peut alors même croître en temps de crise, par le biais d’une loyauté accrue des clients existants, l’acquisition de parts de marché devenues disponibles et le respect des fondamentaux liés à une gestion des liquidités  pouvant permettre de saisir des opportunités de développement de l’entreprise à travers l’intégration d’activités nouvelles, ou des opérations de fusions / acquisitions.reprises – février 2009

*Pascal Deisges est Partner chez Ernst & Young, Luxembourg

*Jean-Pierre Faber est Senior Manager chez Ernst & Young, Luxembourg

Posted on 17 November 2009