Les 5 défis de la mise en œuvre d’une banque privée transfrontalière depuis Luxembourg

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Agefi Luxembourg
Mai 2011

Par Etienne Hirsch et Erwan Floch, EY, Luxembourg

La mise en œuvre d’une banque privée transfrontalière et entreprenante est devenue pour la majorité des acteurs de la Place de Luxembourg une nécessité pour se développer durablement. Deux raisons principales peuvent être évoquées.

Premièrement, si au plan mondial l’Europe reste le pôle majeur de la gestion des fortunes internationales, la dynamique devient moins favorable du fait de la tendance à la régionalisation de la gestion de fortune autour des centres financiers régionaux lointains. Deuxièmement, sur les marchés traditionnels européens servis depuis Luxembourg, la majorité des banques privées de la Place constate un tassement voire une baisse des actifs si on ne tient pas compte des croissances externes. Ce tassement procède principalement du phénomène de rapatriement et à la proportion significative de clients insuffisamment fortunés pour rentabiliser l’usage de la « boîte à outils » luxembourgeoise (structuration patrimoniale).

En réponse, une très vaste majorité de banques à Luxembourg a défini une stratégie de croissance basée sur la structuration patrimoniale pour renouveler les fonds de commerce en attirant de nouveaux actifs. Force est de constater que si la direction est désormais claire à l’échelle de la Place, la mise en œuvre opérationnelle de cette stratégie est moins évidente car elle bouscule le socle historique sur lequel s’est bâtie la gestion de fortune « made in Luxembourg ». Dans ce contexte, la Banque privée luxembourgeoise est confrontée à plusieurs défis.

Défi n°1 : se rapprocher des nouveaux gisements de fortune

Une première difficulté réside dans le développement d’une relation de proximité entre le banquier privé luxembourgeois et ses clients de demain. Par exemple, comment se rapprocher des pays européens les plus lointains alors que l’activité des chargés de relation s’est historiquement concentrée sur la France, la Belgique l’Allemagne et les Pays-Bas ? Ce défi met en évidence les limites de stratégies reposant essentiellement sur l’animation des réseaux des groupes et sur des équipes dédiées aux apporteurs non bancaires. Une démarche multi-canal devra davantage prendre en compte le recours aux bureaux de représentation, aux partenariats avec des acteurs bancaires et non bancaires implantés directement ou par filiales dans les zones de marchés prometteuses, etc. La recherche d’une plus grande proximité géographique se couple également de plus en plus avec celle d’une plus grande affinité culturelle entre le chargé de relation et son client. Nous observons ainsi la poursuite de l’internationalisation des profils de chargés de relation à Luxembourg en fonction des profils clients ciblés par les banques.

Défi n°2 : renforcer les compétences d’acquisition de clientèle

Au-delà des défis géographiques et culturels, l’évolution pressentie sur le métier lève le point de l’adéquation de la force commerciale c'est-à-dire des chargés de relation avec la nature et les besoins des clients de demain. Historiquement, la Banque Privée à Luxembourg a été soutenue par un flux positif et constant de clients européens recherchant principalement une gestion financière de leurs avoirs. Aujourd’hui, les banques privées, doivent acquérir rapidement de nouveaux clients plus fortunés et au profil plus international ce qui requiert de la part des chargés de relation un profil plus « chasseur » tant dans une approche directe qu’indirecte des clients. Ceci est vrai pour l’ensemble des banques y compris celles qui disposent d’un réseau groupe de captation de clientèle qui, certes, constitue ont un avantage compétitif indéniable mais qui ne peut assurer un développement autonome de l’entité luxembourgeoise. Compte tenu de la difficulté que revêt le recrutement de chargés de relation au profil idoine, les banques doivent développer les compétences internes en complément des recrutements externes.

Défi n°3 : renforcer les compétences techniques

Sur le plan technique également, l’évolution des solutions qui soutiennent l’attractivité de la Place engendre de nouveaux besoins de compétence. Concrètement, cela implique de compléter les connaissances du chargé de relation aujourd’hui compétent en matière de gestion financière avec un bagage sur le droit fiscal et celui des sociétés dans un contexte international. Si la première réponse des banques a été de se doter de ces compétences techniques en créant des départements spécialisés, en établissant des structures externes dédiées ou encore en nouant des partenariats avec des fournisseurs de services, l’enjeu se situe dorénavant sur la capacité des forces commerciales à développer avec succès de nouvelles relations clientèles autour de cette nouvelle gamme de services. C’est pourquoi, la quête de nouveaux profils de chargés de relation s’oriente également vers des profils juridiques plutôt qu’uniquement financiers.

Défi n°4 : gérer le risque de distribution

Enfin, il y a la question centrale de la qualité et de la sécurité des processus de distribution et de gestion des produits et services au regard des objectifs commerciaux. Si Luxembourg est une place financière plutôt régionale et légitime dans son positionnement de « hub » de l’Union Européenne en matière de gestion de fortune, elle reste en retrait de places comme Genève, Zurich ou encore Londres qui ont acquis une solide renommée en matière de distribution internationale intra et hors Union Européenne. Cette réalité renforce le besoin pour les banques établies à Luxembourg d’une parfaite compréhension des règles de distribution transfrontalière des solutions qu’elles proposent. Ainsi, le processus de distribution doit être systématique, rigoureux et décliné selon le canal, la nature de la solution le profil du client. Ce processus doit établir clairement les limites opérationnelles à ne pas franchir et être à ce titre parfaitement maîtrisé par les forces commerciales.

C’est alors qu’apparait la difficulté de l’exercice puisque les solutions distribuées ont une composante nettement plus juridique qu’auparavant, que les pays concernés sont plus nombreux et, avec eux, les profils clients plus diversifiés… Tout cela complique le processus de définition, de mise en œuvre et de suivi des règles de distribution transfrontalière. L’internationalisation de la clientèle couplée à une volonté affichée de monter en gamme, notamment en se tournant vers la cible des entrepreneurs, laisse apparaitre des demandes clients plus complexes à analyser. En effet, ces demandes combinent souvent les droits de plusieurs juridictions qui par ailleurs ont tendance à se renforcer pour protéger le client : sous quelles conditions s’autorise-t on à distribuer des solutions de structuration sur base d’assurance-vie de droit luxembourgeois, produit juridiquement très encadré ? Comment enrichir son offre et traiter les demandes clients pour du financement, parfois collatéralisé par des actifs non financiers ?...

Défi n°5 : s’assurer que le client reste au cœur de la démarche commerciale

Certains acteurs pourraient être tentés de conserver le reflexe d’une promotion orientée sur le produit plutôt que sur les besoins clients. Tel ou tel outil de structuration patrimoniale pourrait alors être présenté comme une solution générique avec le risque de ne prendre en compte les multiples facettes des situations patrimoniales des clients, parfois plus complexes qu’il n’y parait. Cette approche pourrait résulter en une prise de risque non contrôlée et n’encouragerait pas l’évolution du modèle de banquier privé sur lequel mise la Place.

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Il est clair que les banques luxembourgeoises (en association avec leur groupe le cas échéant) qui auront les ressources et qui sauront évaluer leur risque de distribution auront un avantage compétitif évident. Elles devront également se pencher sur leur modèle de rentabilité afin de s’assurer un développement durable tenant compte de cette évolution de leur activité. L’offre de structuration basée sur la « boîte à outils luxembourgeoise » n’assure à l’heure actuelle qu’une partie des revenus de banque privée. Elle doit donc être envisagée en complément plutôt qu’en substitution des solutions de gestion financière existantes pour éviter que les banques luxembourgeoises ne soient considérées par leurs clients et par leur groupe le cas échéant comme des « booking centers ».

Par Etienne Hirsch, Directeur Associé, EY Business Advisory Services, département Banque Privée
Et Erwan Floch, Senior Manager, EY Business Advisory Services, département Banque Privée