Comment renforcer son modèle économique pour préparer la reprise?
Par Pascal Deisges et Jean-Pierre Faber
Magazine du Trésorier (Atel)
October 2009
La crise a touché profondément l’économie mondiale, et les entreprises doivent faire face à un environnement encore plus incertain. Des mesures adaptées à ce contexte s’imposent par les dirigeants, qui leur permettront d’avoir des bases saines lors de la reprise.
Le « Stress pendulum », développé par Ernst & Young, permet de positionner les entreprises en fonction de l’impact que la crise a eu sur leurs activités, et d’identifier les actions prioritaires à mettre en œuvre.
Pour faire face aux échéances immédiates, de nombreuses entreprises ont réagi par des mesures d’urgence afin de maintenir leur niveau de liquidités, de sécuriser leurs financements, ou de réduire leurs coûts.
Comment peut-on aujourd’hui accélérer le changement en capitalisant sur ces premières étapes et préparer la sortie de crise?
Redéfinir son modèle économique
Les modèles économiques traditionnels ont été bousculés par la crise actuelle. Il est donc vital pour les entreprises de revoir leur positionnement stratégique pour l’adapter au nouvel environnement en pleine mutation.
Dans ce contexte, un nombre croissant d’entreprises choisissent de se recentrer sur leur cœur de métier, de se défaire d’activités annexes afin de libérer ressources et liquidités, ou d’externaliser les fonctions supports pour rationaliser les coûts. D’autres, moins touchées par la crise, sont prêtes à saisir les opportunités qui se présentent : nouvelles alliances stratégiques, développement de nouveaux marchés, etc.
Les difficultés ont souvent permis de faire émerger créativité et idées novatrices afin de relancer la performance de l’entreprise. C’est sur cette créativité et capacité d’innovation que doivent s’appuyer les entreprises afin de définir de nouveaux modèles économiques souples et efficaces.
Redonner sa place à la gestion clients
Compte tenu de la volatilité accrue des clients en période de crise, les entreprises doivent axer leurs efforts sur la relation clients afin de se démarquer de leurs concurrents.
La gestion de la clientèle doit s’appuyer sur une bonne connaissance et analyse des clients, pour identifier les sources de croissance et de profitabilité, c’est-à-dire d’une part savoir quels sont les clients les plus rentables, et d’autre part être capable de leur proposer des produits adaptés. La rentabilité de l’entreprise passe par la satisfaction de ses clients, ce qui implique une attention toute particulière à la qualité des services fournis, ainsi qu’à l’innovation et à l’anticipation des besoins et attentes des clients.
En support de la démarche commerciale, l’entreprise doit repenser son organisation et éventuellement sa gamme de produits afin de proposer, en réponse aux nouveaux besoins des clients, des produits au meilleur prix, ou avec un avantage concurrentiel net. Ainsi, les entreprises doivent bâtir leur stratégie de prix sur une modélisation détaillée de leurs coûts, et approfondir l’ensemble des pistes de rationalisation et d’optimisation de leurs coûts.
Déployer une gestion des risques coordonnée et intégrée
56% des entreprises (d ’après une enquête internationale menée en juin 2009 par Ernst & Young, en partenariat avec « The Economist Intelligence Unit » auprès de dirigeants d’entreprises de plus d’1 milliard de dollars de chiffre d’affaires, suite à une première enquête menée en janvier 2009) considèrent que leur approche de la gestion des risques a été modifiée de façon définitive car elle a montré des faiblesses dans l’anticipation des difficultés, et n’est souvent plus adaptée à l’environnement actuel. Pour ces entreprises, il convient de revoir ou de revitaliser entièrement leur processus de gestion des risques, à tous les niveaux en capitalisant sur l’expérience de la crise.
Il devient encore plus indispensable pour les entreprises qui n’en avaient pas de définir leur propre système de gestion des risques, afin d’anticiper leurs risques.
Organiser un pilotage efficace
Le suivi de la performance passe par un système de pilotage efficace. La gestion de la performance est en effet ce qui permet à une organisation de comprendre et mesurer comment elle crée de la valeur. Le système de pilotage transforme la stratégie en objectifs concrets, supportés par un ensemble cohérent d’indicateurs et de mesures. Ce cadre global de contrôle et de gouvernance permettant aux dirigeants de planifier, d’exécuter, d’évaluer et d’optimiser la performance de l’organisation afin d’assurer l’atteinte de ses objectifs stratégiques.
Pour une bonne gestion de l’entreprise, des tableaux de bord doivent être élaborés, ou revus s’ils existent déjà, et les indicateurs doivent être définis ou mis à jour afin de refléter les nouveaux facteurs clés de succès et de risque des entreprises, comme d’intégrer les nouveaux objectifs fixés.
En conclusion…
Afin d’envisager la sortie de crise et de faire face aux défis à venir, les entreprises doivent réviser leur stratégie et adapter leur organisation pour s’assurer de la pertinence de leur modèle économique. Elles devront également se concentrer sur la gestion de leur clientèle et de leur politique de prix pour s’assurer d’être bien positionnées et de maintenir leurs parts de marché. Enfin, une gestion des risques adaptée et un système de pilotage efficace seront des outils critiques de support aux décisions et à leur exécution afin d’atteindre les objectifs posés.
Pascal Deisges is Partner, Ernst & Young, Luxembourg
Jean-Pierre Faber is Senior Manager, Ernst & Young, Luxembourg
Posted on 27 October 2009
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