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¿Nace o se hace? Decodificar el ADN del emprendedor - Aprender de los líderes emprendedores - EY - México

¿Nace o se hace?- Decodificar el ADN del emprendedorAprender de los líderes emprendedores

– Las empresas
   necesitan fomentar
   una cultura en la
   que se reconozca
   y premie el espíritu
   emprendedor

– Las compañías
   tradicionales
   no son conocidas
   por su innovación,
   aunque no existe
   razón alguna
   por la que no
   pueden hacerlo

Las grandes compañías pueden aprender mucho de las emprendedoras. Los entrevistados y los encuestados tenían muchas ideas para compartir. Estas tienden a caer en dos áreas: la manera en que se trata a los empleados y el enfoque hacia la innovación.

Trato hacia los empleados
La mayoría de los entrevistados están de acuerdo en que los incentivos para los empleados en muchas compañías son inadecuados. "No se le paga a la gente para que ayude a que la compañía prospere. Se les paga para que mantengan la disciplina y se comporten de manera adecuada. La administración matricial convierte a todos en diplomáticos; negocian con sus pares como si fueran burócratas enBruselas en lugar de enfocarse en el mercado y en los clientes", dijo Turner Dávila.

Los empleados emprendedores existen en todas las compañías, pero su potencial generalmente se encuentra enterrado debajo de varias capas de burocracia. Aprovechar a estas personas emprendedoras requiere que los líderes de la compañía fomenten una cultura en la que se reconozca la innovación.

"La mentalidad emprendedora siempre está ahí. Puedes tomar la compañía más seria y mundana del mundo y convertirla en emprendedora si colocas los cimientos para que florezca una mentalidad así. Está grabado en la mente de cada persona de la compañía. Es solo cuestión de encontrar la manera de dejarla salir", dijo Ron Kruszewski, Director Ejecutivo del banco de inversión regional de los EE.UU., Stifel, con sede en St. Louis.

Kruszewski recomienda el uso de un plan de triple enfoque para lograr que las grandes compañías sean más emprendedoras:

  1. Asegurarse de que la compañía es una meritocracia y que la gente sabe que obtendrán reconocimiento por sus logros.
  2. Contratar a las personas adecuadas. Stifel busca tres cualidades: competitividad, pasión y compasión.
  3. Premiar a la gente por hacer crecer a la compañía, al darles una participación en ésta.

En 1997, los asociados de Stifel tenían una participación de 10% de una compañía con USD 40 millones de capitalización de mercado. Ahora, 14 años después, los asociados tienen 40% de una compañía con USD 2.5 mil millones de capitalización de mercado.

La distribución del capital ha cambiado, pero debido a que la compañía ha aumentado su valor por un factor de más de 60, todos están mejor. "Yo digo, si es aburrido haz algo al respecto. No lo aceptes tal como está. Haz que salga el espíritu emprendedor", dijo Kruszewski.

El enfoque hacia la innovación

Tanto las compañías grandes/tradicionales como las de pequeño crecimiento tienen la capacidad para ser innovadoras. Pero en las compañías grandes, esta tiende a ser gradual; por ejemplo, la mejora de un producto o proceso al paso del tiempo. Sin embargo, es más probable que las innovaciones que cambian las reglas del juego surjan en empresas de menor tamaño, ya que hay pocos intereses creados que se interpongan en el camino del cambio transformacional.

Un ejemplo es la industria automotriz. Los motores eléctricos para los automóviles han existido desde hace muchas décadas, pero no fueron promocionados por las grandes compañías. "Tomó un gran esfuerzo de una compañía muy pequeña para desarrollar una pila eléctrica de litio. Las compañías pequeñas son las que podrían desarrollar el motor eléctrico, mientras que la empresa grande estaría yendo en contra de un modelo de negocio fundamental", dijo Vaissié.

Sin embargo, eso no significa que las grandes organizaciones no pueden lanzar innovaciones que cambian las reglas del juego. Una manera de lograrlo es entrar en un sector contiguo en el que el modelo de negocios actual de la compañía no esté en riesgo.

Detonar la innovación: cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro

Un informe anterior publicado por EY identificó seis estrategias corporativas que subyacen la mayoría de los esfuerzos intraemprendedores exitosos:

  1. Establecer una estructura formal para el espíritu emprendedor interno. Dele a la gente suficiente tiempo fuera de su "trabajo diario" para elaborar sus ideas creativas, pero establezca procesos formales para asegurarse de que esas ideas avancen.
  2. Solicite ideas de sus colaboradores. Ellos tienen el dedo puesto sobre el pulso del mercado. Anime a que todos sus empleados, de todos los niveles y funciones, contribuyan al diálogo de la innovación.
  3. Arme y dele rienda suelta a una fuerza laboral diversificada. Investigaciones estadísticas han establecido que diversos puntos de vista dan como resultado mejores ideas y mejores productos.
  4. Diseñe una trayectoria profesional para sus intraemprendedores. Ellos tienden a ser inconformistas, no les agradan los trabajos administrativos habituales, por lo que usted debe buscar maneras no tradicionales para impulsar sus carreras.
  5. Explore iniciativas del gobierno para la innovación. Pregunte cómo éstas pueden apoyar sus proyectos internos emprendedores. Los gobiernos en todo el mundo ofrecen beneficios fiscales y otros incentivos para la investigación y desarrollo, y las empresas exhortan a los gobiernos a apoyar la innovación.
  6. Prepárese para las dificultades del espíritu emprendedor interno. Apoyar ideas audaces puede ser contraproducente. Prepárese para manejar iniciativas fallidas, conflictos internos, riesgos financieros y batallas en torno a la propiedad intelectual.

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