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¿Nace o se hace? Decodificar el ADN del emprendedor - Los emprendedores comparten características en común - EY - México

¿Nace o se hace?- Decodificar el ADN del emprendedorLos emprendedores comparten características en común

– Los líderes
   emprendedores
   generalmente
   cuentan con un
   fuerte locus de
   control interno

– Ven oportunidades
   donde otros
   ven problemas

– La cultura tiene
   mucha influencia
   sobre la toma
   de riesgos
   y la tolerancia
   al fracaso

Con base en nuestra investigación de la mentalidad de los líderes emprendedores actuales, EY ha creado un modelo de los elementos que componen a un líder emprendedor:

  • En el centro del modelo se encuentran las características opuestas, aunque complementarias, de una mentalidad oportunista combinada con una actitud única hacia el riesgo y el fracaso.
  • El centro está combinado con la idea de "locus de control"; una creencia en el control sobre el entorno de uno mismo. Esto se reafirma con la capacidad de ver (y la disposición para tomar riesgos y aprovechar) oportunidades.
  • Alrededor del centro del modelo se encuentran seis guías de acción que los líderes emprendedores viven todos los días: pasión, perseverancia, la capacidad de trabajar con un equipo y aún así seguir sus instintos, crear una "cultura de éxito", tener ojo para encontrar nichos y brechas en el mercado, y enfocarse en crear un ecosistema para sustentar su proyecto.
  • Por último, el círculo exterior del modelo utiliza la investigación anterior sobre las actitudes que se identificaron como aquellas que tienen los líderes de empresas excepcionales, las cuales fueron descubiertas como parte del modelo de Empresas Excepcionales de EY.

En última instancia, el elemento medular del emprendedor consta de una manera de ver el mundo y la capacidad para actuar con base en esa visión.

Los líderes emprendedores tienen una característica personal de contar con un fuerte locus de control, una visión oportunista y disposición para tomar riesgos (y posiblemente fracasar). Estas características se encuentran al centro del modelo.

Éste debe ser visto como "esto y esto" no "o esto o esto", ya que es una combinación de todas las capas que distinguen a los líderes emprendedores de sus pares.


Modelo del ADN del emprendedor

Modelo del ADN del emprendedor

Una mentalidad oportunista

Donde otros ven problemas y caos, los líderes emprendedores ven oportunidades. Fernando Turner Dávila, presidente de la Asociación Nacional de Empresarios Independientes de México y Presidente de Katcon, creó su compañía un año antes de la crisis de 1994.

Destacó que el entorno de negocios en México ha cambiado significativamente en los últimos 25 años, y pasó de una economía cerrada a una abierta que ha hecho que muchas compañías nacionales no sean competitivas.

"A las compañías establecidas no les gustan los problemas, pero a mí sí. Traen oportunidades", explicó. Incluso los problemas, como la crisis financiera, han creado brechas para los líderes emprendedores que están dispuestos a asumirlas.

Turner Dávila nos explicó cómo su compañía adquirió el negocio de control de emisiones de una compañía global en un momento en el que pocos competidores tenían los recursos financieros o la disposición para invertir en nuevas oportunidades.

"Realizamos una oferta y lo adquirimos, por lo que los problemas de la crisis financiera fueron una oportunidad para nosotros. Pasamos de ser un fabricante nacional que servía a México, los EE.UU. y Canadá a tener operaciones en nueve países y ser un participante global, con nuestras propias capacidades de investigación y desarrollo", mencionó.

Otros momentos de cambios abruptos e incertidumbre que crearon oportunidades incluyen el periodo después de la devastación de la Segunda Guerra Mundial, cuando el espíritu emprendedor floreció en Japón y Alemania. El acceso público a Internet y el crecimiento de la tecnología genética impulsaron la incorporación de miles de empresas nuevas en la década de los 90.

La investigación académica también sugiere que los emprendedores por lo general son optimistas. Las encuestas realizadas a los emprendedores continuamente arrojan que la mayoría de éstos creen que sus negocios tienen una mejor oportunidad de tener éxito que otras en su sector.

"Para ser emprendedor tienes que ser optimista. Los emprendedores ven oportunidades y creen que pueden encontrar la manera de beneficiarse con ellas", comentó Turner Dávila.

Aceptación del riesgo y del potencial fracaso

La disposición para asumir riesgos a menudo se menciona como una característica fundamental de los líderes emprendedores. En efecto, algunas de las definiciones más utilizadas de espíritu emprendedor (propuesta por el economista Frank Knight y el escritor sobre administración Peter Drucker) consideran que la toma de riesgos es la parte central de todo el concepto.

"La mayoría de la gente evita los riesgos. Muchas compañías no asumirán los riesgos, incluso cuando estén a punto de fracasar. Por eso son vulnerables a compañías más pequeñas y ágiles dirigidas por emprendedores que están más dispuestos a asumir riesgos", dijo Turner Dávila.

El grado hasta el cual una cultura celebra o estigmatiza el fracaso puede marcar la diferencia en la manera que los líderes emprendedores ven el riesgo. Entre los inversionistas de capital de riesgo en países como los EE.UU., Israel o Taiwán, el fracaso se considera casi como una medalla de honor. Se considera que los primeros fracasos en los negocios ofrecen experiencia vital para lograr el éxito en el futuro.

Shortt lo expresa de la siguiente manera: "Mi consejo para cualquier persona que aspire ser un emprendedor es aceptar el fracaso. Asume las consecuencias, levántate y vuélvelo a hacer".

Pero en algunas culturas puede existir un temor persistente al fracaso que hace desistir a los emprendedores de tomar riesgos y sobresalir de la muchedumbre. Las leyes de quiebra, las cuales evitan que los emprendedores que fracasan inicien negocios nuevos o incluso abran cuentas bancarias, pueden representar un disuasivo adicional.

"Estas dimensiones culturales son un elemento disuasivo vital para crear un negocio. El aceptar el fracaso ayuda a explicar el motivo por el cual la creación de un negocio es mucho más vivaz en el mundo anglosajón que en Francia, Alemania o Asia, donde el fracaso de un negocio es visto a la inversa, como un estigma", comentó Vaissié.

El locus de control

Frecuentemente se dice que los líderes emprendedores desean independencia y control. Pero esto no es algo único de ese grupo; a la mayoría de la gente le gusta tener control sobre sus vidas y carreras.

Sin embargo, la diferencia radica en que los líderes emprendedores tienen el empuje y fortaleza para seguir el impulso de tener control e independencia. Aún más, lo hacen constantemente y con un sentido de urgencia por un periodo de tiempo sostenido.

"La personalidad de un emprendedor tienen un aspecto de 'simplemente hazlo'; en el sentido de que de una forma u otra van a convertir su idea en realidad", dijo Jeffrey Carr, Director Ejecutivo del Centro de Estudios Emprendedores e Innovación de la Escuela Berkeley de la Universidad de Nueva York.

El Profesor Kets de Vries explica esta característica al utilizar un concepto que él llama el locus de control. Las personas con un locus de control externo generalmente creen que las cosas suceden como resultado de circunstancias que están fuera de su control.

Por el contrario, aquellas personas con un locus de control interno creen que los sucesos en su vida son el resultado directo de sus propias acciones y comportamientos. Según el Profesor Kets de Vries, los emprendedores generalmente cuentan con un fuerte locus de control interno.

El locus de control interno tiende a manifestarse con mayor frecuencia en economías basadas en el mercado que reconocen el éxito en los negocios, como en los EE.UU. Es probable que las economías con un enfoque resuelto en el logro individual, como Japón, China o Corea, sean un riesgo para los negocios dirigidos por líderes emprendedores con un fuerte locus de control interno.

Los comportamientos alrededor del centro

Como complemento al locus de control, mentalidad oportunista y actitud hacia el riesgo, se encuentran seis comportamientos que caracterizan a los emprendedores.

Impulso, tenacidad y perseverancia
Casi por definición, los líderes emprendedores necesitan tener impulso y tenacidad para lograr que sus ideas sean un éxito ante muchos obstáculos. En el camino, estos líderes se encontrarán con docenas de personas que les dirán que su idea no va a funcionar. El ver más allá de estos comentarios negativos y mantener la meta en mente a largo plazo implica compromiso.

En efecto, los encuestados señalaron el impulso como uno de los elementos clave de los líderes emprendedores exitosos.

Ser el arquitecto de su propia visión: apasionado y enfocado
Los líderes emprendedores pueden tener ideas fijas. Cuando se les preguntó acerca de las cualidades más importantes de un líder emprendedor, los encuestados señalaron la visión, pasión e impulso como los factores clave.

Cuando tienen éxito, es debido a que pudieron ayudar a la gente a unirse para un fin común y lograr una meta. Este tipo de logro no se obtiene con buenas tácticas o una buena administración o estrategia. Viene de una visión que le pertenece no solo a la gente del negocio, sino también a los inversionistas, clientes, proveedores y a toda la gente que la organización afecta.

El líder emprendedor es el arquitecto de esa visión.


Las cualidades más importantes de los emprendedores exitosos

Las cualidades más importantes de los emprendedores exitosos

Gráfico 6: ¿Cuáles son las cualidades más importantes de un líder emprendedor?

Howard Schultz, Presidente de Starbucks, al regresar a la compañía en 2008, en contra de los consejos de sus colegas, tomó la decisión de hablar francamente con sus empleados en una reunión con casi 10,000 colaboradores en el momento más crítico de la crisis financiera.

Habló sobre el amor. "No es una palabra que se esperaría escuchar ni de un hombre ni en el contexto del entorno de negocios. Les dije que me habían preguntado por qué había regresado como Presidente. Regresé por amor; por cuánto amo a la compañía; cuánto significa para mí la responsabilidad que tengo con las 200,000 personas y sus familias que dependen de nosotros como líderes. No hay nada que no haría yo para mejorar y conservar esta compañía. Aparte de mi familia, no hay cosa alguna que ame más que a Starbucks", explicó.

Crear un ecosistema de finanzas, gente y conocimiento
Cualquier emprendedor enfrenta retos para establecer y hacer crecer su negocio. Anteriormente analizamos cómo el acceso al financiamiento, las habilidades y el conocimiento son barreras poderosas que se pueden interponer en el éxito del emprendedor. El resolver estos problemas depende de la creación de un ecosistema de gente, dinero y conocimiento para proteger y cuidar el negocio.

Los emprendedores deben demostrar grandes habilidades para formar equipos fuertes a su alrededor y delegar, poder convencer y atraer inversionistas escépticos con base en la fuerza de su visión.

Según Vaissié, la necesidad de desarrollar la mezcla adecuada de habilidades y conocimiento destaca la importancia de un acuerdo de asociación.

"Éstas te permiten tener un diálogo continuo con gente de tu mismo nivel, lo cual es extraordinariamente provechoso y ayuda a las compañías a crecer. Y la mejor combinación es una mezcla de conjuntos de habilidades. Si eres ingeniero, busca a una persona de negocios. Si eres científico, busca a una persona de negocios. Si eres una persona de negocios, busca a un experto. Esto aumenta drásticamente las probabilidades de sobrevivir", comentó.

Buscar nichos y brechas en el mercado
La rapidez y agilidad característica de muchos negocios emprendedores significa que pueden identificar y moverse con velocidad para aprovechar los nichos y brechas del mercado.

Aunque la innovación es importante, llenar los nichos y las brechas del mercado no significa encontrar nuevas soluciones radicales. Con frecuencia, un negocio emprendedor puede encontrar con facilidad un mejor modelo de negocios o una manera más eficaz de entregar el producto o servicio. También tienen la capacidad de experimentar de manera más inmediata que algunos competidores más grandes, en donde un temor sofocante al fracaso podría evitar un enfoque más innovador.

Las industrias maduras con grandes compañías de lento movimiento son idóneas para este enfoque. "No hay necesidad de ser el siguiente Google. El llevar innovaciones a las industrias desgastadas, aquellas que necesitan nuevas ideas, procesos, sistemas, enfoques, comunicaciones o tecnologías de marca, puede generar enormes oportunidades", dijo uno de los encuestados.

Vivir lo que se cree: crear una cultura y valores de éxito
Generalmente, los líderes emprendedores tienen un conjunto fuerte y congruente de valores que impulsa su comportamiento general en sus vidas profesionales.

La fuerza de su carácter significa que para muchos de ellos es difícil adaptar sus personalidades para encajar en las mentalidades corporativas tradicionales.

"Cuando perteneces a una organización grande, adoptas sus valores y tienes que seguir a los líderes. Un emprendedor podría ser muy bueno en su trabajo, pero realmente jamás encajará. Dirigir tu propia compañía te permite crear la cultura y los valores tú mismo. Estás en tu propio elemento. Vives lo que crees", dijo Turner Dávila.

Un encuestado ofreció un consejo a seguir para destacar la importancia de transmitir los valores a otros dentro de la organización: "Solo contrata gente que comparta tus valores de negocio. Si crees en un enfoque hacia el cliente, contrata gente que crea en eso. Si crees en cumplir con los compromisos, que ese sea tu criterio de contratación".

Para Schultz, el haber regresado a dirigir Starbucks, que ahora tiene 40 años, significó utilizar su ingenio como emprendedor para tomar decisiones conflictivas, como cerrar todas las tiendas en los EE.UU. por una tarde en febrero de 2008 para impartir sesiones de capacitación.

Pero también significó estar en reuniones largas, analizar el lado operativo del negocio con lupa y hacer preguntas dolorosas. Significó tomar decisiones difíciles; cerrar tiendas y perder empleados, incluida la mayor parte de sus altos ejecutivos. "El asunto clave fue encontrar gente con valores similares", explicó.

Al final del día, él cree que la razón principal del cambio en la fortuna de Starbucks fue la capacidad de recuperar los valores dentro de la compañía y sus principios rectores.

"Siempre habíamos intentado crear un equilibrio entre la rentabilidad y la conciencia social, y además de eso yo reconocí, especialmente en los últimos años, que el éxito es mejor cuando se comparte", comentó.

Inconformista y puede trabajar en equipo
La idea del emprendedor como un forastero inconformista que se conduce con un conjunto de reglas diferentes es una idea que perdura en las publicaciones famosas sobre negocios.

Sugiere que hay una diferencia clara entre los gerentes a quienes les agrada la seguridad y la predictibilidad y aquellos que prefieren arriesgarse. Una cantidad igual de gerentes podría considerar que la vida de un emprendedor es sumamente inquietante, y los emprendedores consideran que la vida corporativa tradicional es agobiante y aburrida.

Los líderes emprendedores son inconformistas casi por definición. "No escuches mucho a los asesores o a cómo lo lograron otros. Abre tu propio camino con tus propias ideas", dijo uno de los encuestados. "No escuches los comentarios negativos. Sigue tus sueños", dijo otro.

Sin embargo, esta característica no se contrapone a crear equipos exitosos. Los líderes emprendedores deben poder trabajar en equipo para lograr hacer las cosas. El incorporar una compañía requiere de liderazgo, lo que significa influir y dirigir a otros continuamente.

"Los emprendedores son animales sociales. Ve la agenda de cualquier fundador de cualquier compañía recién creada y observa cuánto tiempo interactúan con otras personas", comentó Tom Byers, director académico del Programa de Empresas (Ventures) de Tecnología de la Universidad de Stanford. Un encuestado agregó: "Nunca debes ser tan arrogante como para no escuchar a la gente que ha recorrido el camino que tú apenas estás recorriendo."

El círculo exterior: los comportamientos alrededor del centro

Nuestra investigación muestra que, en promedio, los índices más importantes de compañías líder cambian en aproximadamente 40% cada cinco años. Esto significa que la próxima generación de líderes del mercado ya espera en los bastidores. Al haber trabajado con muchas compañías que han tenido mucho éxito, sabemos que el destino de los futuros líderes del mercado no estará guiado por la suerte, sino por cómo utilizan sus atributos para enfrentar los retos del cambio a medida que evolucionan sus negocios.

Algunos de estos atributos se ven reflejados en los seis comportamientos, pero se enumeran por separado como un recordatorio explícito de las características que específicamente ayudan al líder emprendedor a tomar control de su rumbo y no dejar nada a la suerte.

El círculo exterior se vincula con el modelo de Empresas Excepcionales de EY, el cual analiza cómo una compañía de rápido crecimiento aborda seis retos fundamentales en su trayecto y crea su propia "suerte":

  • reclutamiento y administración de clientes;
  • reclutamiento y retención de personal;
  • administración de riesgos;
  • transacciones y alianzas;
  • eficacia operativa; y
  • administración de finanzas.

Búsqueda de nuevos mercados
La característica de buscar nuevos mercados y brechas de mercado está respaldada por la investigación global reciente de EY sobre lo que impulsa el éxito competitivo en una economía nueva.

Nuestro estudio señaló que las compañías de alto rendimiento –la cuarta parte superior del grupo en crecimiento tanto en ingresos como en ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA, por sus siglas en inglés) – se han enfocado en ejecutar cuatro impulsores del éxito competitivo:

  1. Investigación del cliente, para optimizar su mercado potencial
  2. Agilidad operativa, para maximizar su respuesta eficaz
  3. Competitividad de costos, para optimizar su rentabilidad
  4. Confianza de las partes interesadas, para asegurar el talento y el apoyo para lograr sus metas

Para obtener más apreciaciones detalladas, visite la página web: Competing for Growth


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