En personlig bankman

  • Share

Hur bygger man personliga kundrelationer om man är Nordens i särklass största bank – i en tid då automatiserade onlinetjänster bara växer? Fråga Lennart Jacobsen. Han är Sverigechef och nordisk chef för retail banking i Nordea. Och han har en plan.

Text: Tobias Hammar Foto: Markus Marcetic

Lennart Jacobsen hade bara arbetat i 20 dagar som chef för en av avdelningarna i Retail Banking när han förra vintern fick frågan av Nordeas vd, Christian Clausen, om han kunde ta över rollen som både Sverigechef och ansvarig för hela bankens nordiska retailverksamhet.

Han medger att det gick lite väl fort.

– Det bästa ordet är omtumlande. Det var inte riktigt så som det var tänkt. Men liksom alla karriärer handlar även min mycket om slumpen. Jag funderade inte så mycket över frågan. Får man möjlighet att ta ett sådant här jobb, då gör man det, säger Lennart Jacobsen snabbt, och avslöjar därmed att han fått den frågan förut.

– Jag tänker alltid när det handlar om nya jobb: tror jag att jag kommer att trivas? Skulle jag ha kul? Då är det upp till andra att bedöma om de tror att jag klarar det eller inte. Man ska aldrig revidera sig själv i onödan. Och jag tycker att det är ett fantastiskt roligt jobb.

För en utomstående kan Lennart Jacobsens huvudsakliga arbetsutmaning förefalla paradoxal. Vid utnämningen sa vd Christian Clausen att en av Jacobsens främsta uppgifter är att "bidra till utvecklingen av bankens relationsstrategi och av bankens kunderbjudanden". Samtidigt lever vi i en tid då bankkontor läggs ned på löpande band och allt fler kundkontakter sker via nätet.

Hur bygger man relationer i ett sådant klimat?
– Vi tänker så här: varje kontakt ska vara personlig, i första hand för privatpersoner men på sikt även för företag. Nordea har ungefär två miljoner fysiska kundmöten varje år. Det är naturligtvis den mest djuplodande kontakten vi kan ha. Men därutöver har vi 2,5 miljarder andra kontakter: korttransaktioner, inloggningar, kontantuttag med mera. Här har vi 2,5 miljarder möjligheter att stärka våra relationer genom att vara personliga, säger Lennart Jacobsen.

Han menar att den personliga kundrelationen i dessa kontakter går att uppnå på två olika sätt:

– Dels kan vi använda de data du lämnar för att ge dig erbjudanden som är anpassade efter dina behov. Vi kan visa dig att "vi ser dig, vi förstår dig – och vi agerar därefter". Dels strävar vi efter att aldrig koppla bort de här kanalerna från verkliga människor. Du ska alltid ha nära till vår bemannade kundtjänst, oavsett om du är inne på vår nätbank eller står vid en uttagsautomat någonstans i världen och ditt kort börjar krångla.

Den klassiska frågan till er som storbank är då: hur gör ni med de kunder som inte kan eller vill använda sig av digitala banktjänster?
– Till att börja med är det värt att påminna om att vi har cirka 250 kontor bara i Sverige, så vi tar fortfarande ansvaret att möta våra kunder fysiskt. Men utvecklingen går oundvikligen mot digitaliserade tjänster, och mycket av automatiseringen är också bra. Är du äldre eller har fysiska begränsningar, är det en vinst om du kan göra dina bankärenden hemma från köksbordet. Men har du svårt för att hantera nätet hjälper vi naturligtvis gärna till. Man kan ringa till oss, dygnet runt, för att få hjälp med väldigt många av de här sakerna.

Banksektorn i allmänhet och Nordea i synnerhet har ett ganska lågt förtroende i allmänhetens ögon just nu. Hur arbetar ni för att stärka det?
– Nordea som helhet har ett väldigt starkt varumärke i alla länder, med visst undantag för Sverige. Här har vi åkt på några mediesmällar på senare år, vilket har gjort att vi har hamnat lite efter de övriga bankerna. Och vi är ödmjuka med att det alltid tar tid att komma tillbaks från det. Men samtidigt är det ingenting som vi tänker "kommunicera" oss ur. Målet är att arbeta oss upp genom att till hundra procent fokusera på varje enskild kundkontakt. Och vi ser att det betalar sig i ökad kundnöjdhet: i TNS/Sifo:s senaste mätning, till exempel, är vi den bank som ökar allra mest.

– Sedan gör vi mycket annat som inte alltid syns och hörs. Vi är till exempel ofta ute i högstadie- och gymnasieskolor och utbildar ungdomar i privatekonomi, vilket är mycket uppskattat. Vi är inte nöjda med var vi är, men på sikt tror jag att det här arbetet kommer att innebära att allmänhetens förtroende för oss ökar.

Tror du att Nordeas storlek och historia gör att ni har en extra svår förtroendesits på marknaden?
– Det vore förmätet av mig att påstå att vi har det svårare än andra. Alla banker är olika och har sina egna profiler. Men visst kan det påverka att vi har varit "statens bank" och därför har dragit till oss en viss typ frågor från medierna. Överlag tror jag dock att hela branschen har varit dålig på att kommunicera vilken nytta vi faktiskt gör i samhället. Debatten handlar om hur mycket pengar vi tjänar, men själva har vi missat att förklara vilka fördelar vi faktiskt skapar med betalkort som du kan använda över hela världen, till nästan ingen kostnad alls – för att ta ett exempel.

Det talas mycket om svenskarnas bolån, och Riksbanken har flera gånger varnat för en bubbelrisk. Hur ser du på det?
– Diskussionen om belåning blir lätt en debatt om äpplen och päron. Tittar vi i relation till inkomsterna, är svenska hushåll mycket högt belånade. Men jämför vi istället med förmögenheten, ser vi att den är fyra gånger högre än belåningen. Givet den stora tillväxt i bolånen som vi har sett på senare år ska vi naturligtvis vara försiktiga. Men ännu så länge är balansen ganska bra. Kreditmässigt ser vi inga scenarier där vi skulle kunna få förluster på bolån. Sedan kan naturligtvis allting hända.

– Man måste också skilja mellan statistik och individer. På en mindre ort med en enda arbetsgivare spelar det mindre roll om belåningsgraden är 40 eller 80 procent, eftersom huspriserna står och faller med arbetsgivaren. Den effekten syns inte i statistiken, men är någonting som vi tar på största allvar genom att vi försöker hjälpa varje enskild kund att fatta rätt beslut utifrån sin unika livssituation.

Finansinspektionen vill se ökade riskvikter – i praktiken höjda kapitalkrav – på bolån. Kommer de att slå igenom i era räntor gentemot kunderna?
– Först och främst: det har hänt otroligt mycket på regleringssidan på senare år, och helt förståeligt så. Vi har inga problem med regleringar, så länge de är lika för alla. Dessvärre ser vi nu tecken på att kapitalkraven börjar se olika ut i olika länder, och det skapar ingen bra situation. Men vad gäller priserna: högre riskvikter innebär ökade kostnader för banken, vilket till viss del kan påverka prissättningen av bolån. Exakt när och i vilken omfattning går dock inte att säga, det beror ju på konkurrenssituationen och våra egna upplåningskostnader. Men även om allt skulle gå igenom pratar vi om nivåer på 25 till 30 räntepunkter*. Det är ingenting som kommer att förändra beteendet i ekonomin.

Nordea är ett av få genuint pan-nordiska företag, och du är ende svensk i koncernledningen. Hur ser du på de omtalade skillnaderna mellan de nordiska affärskulturerna?
– Nordea är klart störst av bankerna, så visst kan man säga att vi är av en annan art. I termer av storlek och geografi är vi också unika i världen eftersom vi inte har någon enskild hemmamarknad. Vi är ungefär lika stora i Sverige, Danmark och Finland, och något mindre i Norge. Det här är någonting som vi kan skapa fördelar av: de kulturella skillnaderna är inte så stora att de inte går att överbrygga, och vårt jobb är att få ut det bästa av dem. Det arbetet tycker jag är oerhört roligt.

Du har fått en del uppmärksamhet genom att bo i en "vanlig villa" i Huddinge. Är det bra för en privatmarknadschef att leva som sina kunder?
– Jag tror inte att det är så viktigt just var jag bor, men visst: vi människor sätter gärna stämplar på varandra. Då blir det en parameter. Men i slutänden handlar allt för mig om att göra ett så bra jobb som möjligt. I en stor bank är det viktigt att ha en mix av människor. Vi ska representera och ha en närhet till alla våra kunder, och då behöver vi också ha alla olika sorters människor hos oss.