Entrepreneur by EY

„Nur wer Sinn stiftet, kann auch Wert schöpfen“

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In Zeiten des Umbruchs stellt die Orientierung an einem übergeordneten Sinn für Unternehmen einen wertvollen Kompass dar. Im Gespräch loten Wirtschaftsprofessor Bernd Ankenbrand und Julie Linn Teigland von EY den Zusammenhang zwischen Profit und Purpose aus – und den Weg zu mehr Sinnorientierung.

Bernd Ankenbrand: Frau Teigland, die Frage nach dem Sinn unseres Tuns beschäftigt heute immer mehr Menschen. Wenn ich etwa mit meinen Studenten darüber diskutiere, was sie später von ihrem Arbeitgeber erwarten, steht ein Wunsch an erster Stelle: Sie wollen einer sinnvollen Tätigkeit nachgehen. Wie zwingend ist es in diesem Zusammenhang für Unternehmen, darauf eine Antwort zu geben?

Julie Linn Teigland: Ich glaube, dass erfolgreiche Unternehmen gut beraten sind, einen Sinn, ein Leitbild für sich zu entwickeln. Organisationen sind keine statischen Gebilde, sie sind im Laufe der Zeit zu dem geworden, was sie sind. Heute sind sie an einem Punkt angekommen, an dem es notwendiger ist, ein Leitbild zu formulieren, darüber zu sprechen und es zur Richtschnur des eigenen Handelns zu machen. Das gab es früher auch, bloß war das nicht so ausgeprägt.

Ankenbrand: Mit der geschichtlichen Entwicklung sprechen Sie einen wichtigen Punkt an. Denn genauso, wie sich Organisationen im Laufe der Zeit entwickeln, entwickelt sich auch der Begriff dessen, was wir für sinnvoll erachten. Generell gilt: Ob etwas sinnvoll ist, hängt davon ab, welche Maßstäbe ich anlege. Historisch gesehen gibt es in jeder Epoche der Menschheits- und Wirtschaftsgeschichte Maßstäbe, die definieren, was sinn- und wertvoll ist. Diese Maßstäbe haben sich im Laufe der Zeit evolutionär verändert, sie wurden komplexer, differenzierten sich aus. In den frühen Stammesgesellschaften zum Beispiel zählten Macht, Ehre und Dominanz. In der Industrieökonomie waren es Produktivität und Disziplin. Heute, in der Post-Informationsökonomie, gewinnen Werte wie Nachhaltigkeit, Selbstorganisation und Vernetzung an Bedeutung. Das heißt, auch früher wurde nicht ohne Sinn und Verstand gewirtschaftet. Es galten nur andere Maßstäbe. Unser Sinnbegriff verschiebt sich gerade, daher müssen wir jetzt mehr darüber reden, was wir unter „sinnvoll“ verstehen.

Teigland: Antworten auf Sinn- und Zweckfragen können wir heute viel freier geben und wählen als frühere Generationen. Besonders die jungen Leute haben mehr Freiheit als jemals zuvor. Ich bin mir zum Beispiel nicht so sicher, ob meine Kinder jemals so arbeiten werden wie ich. Nicht weil sie faul wären, sondern weil sie ein anderes Empfinden haben. Die Frage, die wir uns als Unternehmen daher stellen müssen, lautet: Wie und womit kann ich sie ansprechen? Wieso sollten sie bei uns arbeiten und nicht woanders?

Ankenbrand: Man muss sich heute als Unternehmen erklären, muss für potenzielle Arbeitnehmer sinnvolle Anschlüsse schaffen. Bisher lautete das Credo: „Wer Leistung fordert, muss Geld und Karriere bieten.“ Aber das verfängt heute nicht mehr. Eine neue Generation fragt massiv nach dem Warum und dem Wozu. In dem Maße, indem wirtschaftliche und soziale Zwänge wegfallen, entsteht eine Vielzahl an Optionen, die wir individuell als Freiheit erleben. Anders formuliert: Ich wähle meinen Job nicht mehr ausschließlich, um Geld zu verdienen. Es kommt noch etwas hinzu, das außerhalb von Geld und Karriere liegt. Für Unternehmen gilt daher: Nur wer Sinn stiftet, kann auch Wert schöpfen.

Teigland: Deshalb suchen viele Unternehmen nach einem neuen genetischen Code, der es ihnen ermöglicht, zu überleben, sich weiterzuentwickeln und die talentiertesten Mitarbeiter zu gewinnen. In Zukunft wird es daher immer wichtiger, über den Sinn der eigenen Aktivitäten Rechenschaft abzulegen und aufzuzeigen, wofür man steht. Wir arbeiten bei EY viel mit Start-ups zusammen. Für diese Unternehmen ist es viel selbstverständlicher, sich diese Fragen zu stellen und darauf schlüssige Antworten zu geben.

„Wer Sinn sucht, muss sich auf den Weg machen, Entwicklung und Offenheit zulassen.“

Bernd Ankenbrand

Ankenbrand: Wenn ein Unternehmen Mitarbeiter für sich gewinnen will, muss es heute auch Sinn bieten. Gerade Start-ups aus dem Digitalbereich haben das längst erkannt. Und für sie ist es auch viel leichter, mit dem Thema umzugehen. Sie können praktisch auf der grünen Wiese anfangen, es gibt keine Unternehmenshistorie, keine alten Maßstäbe, die diskutiert und mühsam verändert werden müssen.

Teigland: Die „Purpose Economy“ ist noch ein relativ neuer Begriff im wissenschaftlichen Diskurs. Was macht denn aus Ihrer Sicht Sinn aus? Gibt es dafür eine Art Formel?

Ankenbrand: Es gibt zumindest Zutaten, die im Zusammenspiel Sinn entstehen lassen. Etwas ist dann sinnvoll für mich, wenn es eine Zielorientierung gibt, die ich teile. Wenn ich also weiß, wozu ich etwas tue. Außerdem muss ich meine eigene Wirkung erkennen können. Und schließlich geht es um Zugehörigkeit: Sinn entsteht im Zusammenspiel und in Wechselwirkung mit anderen.

Teigland: Das deckt sich mit einer aktuellen Befragung, die das EY Beacon Institute jüngst veröffentlicht hat: Demnach ist eine große Mehrheit der befragten Führungskräfte der Meinung, dass ein starker Purpose die Mitarbeiterzufriedenheit und die Kundenloyalität signifikant steigert. Gerade in Zeiten großer Transformationen erweist sich die Suche nach Sinn als besonders dringlich. Das erleben wir auch im Kontakt mit unseren Mandanten. Manche von ihnen kommen zu uns und fragen nach unserem Rat: Frau Teigland, wir sind auf dieser Reise in Richtung Transformation. Wie gelingt das?

Ankenbrand: Wie sind Ihre Erfahrungen, wo stehen Unternehmen auf diesem Weg?

Teigland: Wenn wir das Thema bei unseren Kunden ansprechen, gibt es ganz unterschiedliche Reaktionen. Da sind die, die es skeptisch sehen und lediglich einen Marketingtrend wittern. Die zweite Gruppe ist interessiert und aufgeschlossen und möchte wissen, wie sie das Thema selbst angehen und gestalten kann. Und schließlich gibt es die, die nicht überzeugt werden müssen, die den Mehrwert eines klaren Purpose sehen und verstehen. Unsere Aufgabe liegt dann vor allem darin, das jeweilige Unternehmen bei dem zu unterstützen, was wir „Purpose Lead Transformation“ nennen. Grundlage hierfür ist unsere Arbeit am EY Beacon Institute. Beacon heißt übersetzt Leuchtfeuer, Signal, es soll helfen, in einer komplexen Welt die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Ankenbrand: Dieses Vorgehen deckt sich interessanterweise mit der ursprünglichen Bedeutung des Wortes Sinn. Es geht dabei nämlich um einen Gang, einen Weg, eine Reise. Wer Sinn sucht, muss sich auf den Weg machen, eine Entwicklung und auch eine gewisse Offenheit zulassen.

Teigland: Entscheidend ist, dabei möglichst alle Mitarbeiter mitzunehmen und glaubwürdig zu sein. Solange Purpose nur ein Marketingthema bleibt, wird der Wandel nicht gelingen. Er muss untermauert werden mit harten Fakten. Andernfalls ist der Wandel auch nicht in der Kultur des Unternehmens eingebettet und bleibt lediglich eine Verkaufsveranstaltung.

Ankenbrand: Es gibt ein Beispiel, das ich sehr gern verwende, wenn ich über Sinn spreche. Adam Grant von der University of Pennsylvania machte ein Experiment mit dem Call Center einer Universität, dessen Aufgabe es war, Spenden einzusammeln. Wer schon einmal Kaltakquise am Telefon gemacht hat, weiß, wie frustrierend das sein kann. Grant fragte sich also: Wie kann ich die Mitarbeiter motivieren?

Teigland: Welche Antwort fand er?

Ankenbrand: An dieser Stelle kommt der Sinn ins Spiel: Grant brachte das Call-Center-Team in einem persönlichen Treffen mit einem Alumnus zusammen, der seine private Geschichte erzählte: „Danke, dass ihr Call-Center-Mitarbeiter Spender aktiviert, denn so war es für mich möglich, ein Stipendium zu bekommen, um studieren zu können.“ Kein Marketing, sondern einfach nur: „Danke, ihr habt mein Leben verändert!“ Das hat die Motivation und damit die Leistungsbereitschaft der Leute spürbar gesteigert. Ein gutes Beispiel für die Maxime „Nur wer Sinn stiftet, kann auch Wert schöpfen“. Nicht die Aussicht auf bessere Bezahlung oder andere Bonusleistungen hat die Call-Center-Mitarbeiter motiviert, sondern die unmittelbare Erfahrung der Sinnhaftigkeit ihres Tuns. Die spannende Frage ist nun: Kann man solche Ergebnisse auf die Welt von Unternehmen übertragen? Und falls ja, wie?

„Wir wachsen nicht aus purem Selbstzweck, sondern für einen höheren Zweck.“

Julie Linn Teigland

Teigland: Der Purpose sollte in jedem Fall mit den Zielen, Produkten oder Dienstleistungen eines Unternehmens übereinstimmen. Im Pharmabereich etwa könnte man sagen, wir arbeiten daran, dass die Leute gesünder bleiben und länger leben. Wir bei EY haben uns gefragt: Wie können wir das, was wir tagtäglich tun, als sinnhaftes Leitbild formulieren? So kamen wir zu „Building a better working world“. Warum? Weil wir als Wirtschaftsprüfer dazu beitragen, das Vertrauen in die Kapitalmärkte zu stärken. Weil wir ein weltweit tätiges Unternehmen sind und uns für die globale Zusammenarbeit und Integration stark machen. Weil wir ein Peoples Business sind und unsere Mitarbeiter fördern und entwickeln. Und weil wir auch für Innovation und Nachhaltigkeit stehen.

Ankenbrand: Welchen Einfluss hat das neue Leitbild auf Ihr Unternehmen und seine Mitarbeiter?

Teigland: Es gibt uns Klarheit darüber, was wir tun und warum wir es tun. Wir sind nicht nur da, um Profite zu erzielen, Geld zu verdienen und Spaß bei der Arbeit zu haben. Sondern wir fragen uns auch: Wie können wir der Gesellschaft etwas zurückgeben? Wir entscheiden heute auch anders: Welche Kunden nehmen wir an? Welche nicht? Derzeit reden wir ganz oft mit unseren Mandanten darüber: Was ist ein Fair Share? Was ist akzeptabel? Wie passt das in die heutige Landschaft? All das wirkt sich positiv auf die Identifikation und Motivation unserer Mitarbeiter aus – sie sehen heute viel deutlicher als früher, dass sie nicht nur Dateien bearbeiten und Analysen anfertigen, sondern dass ihre Arbeit etwas bewirkt und Spuren hinterlässt.

Ankenbrand: Wie wirkt sich die Forderung nach Sinn auf die Organisationsstruktur von Unternehmen aus? Verträgt sich das noch mit starren Hierarchien?

Teigland: Der kulturelle Wandel, den wir jetzt erleben, erzwingt einen Druck zur Veränderung. Wir beobachten, dass er Firmen beweglicher und diskursiver macht. Organisationen beginnen, mehr denn je konsensgetrieben zu arbeiten. Was EY betrifft, bewegen wir uns von einem sehr strukturierten, leistungsorientierten Ansatz hin zu mehr Mitbestimmung und Verantwortung jedes Einzelnen. Wir nennen das Empowerment. Die Zeiten, in denen das Leadership allein den Takt bestimmte, sind vorbei.

Ankenbrand: Welche Rolle spielt Führung in einem solchen konsensgetriebenen Konzept?

Teigland: Wir müssen uns fragen, was Führung bedeutet, wenn man in einer pluralistischen Gesellschafts- oder Organisationsform unterwegs ist. Ist es mehr ein Miteinander? Einerseits wird Konsensorientierung wichtiger. Andererseits benötigen wir weiterhin Anleitung und Rat, etwa wenn es darum geht, wie man eigenständig Mandanten betreut, eine Business Unit leitet oder als Partner agiert. Es kommt auf die richtige Balance zwischen Eigenverantwortung und Führung an. Die muss man von Fall zu Fall austarieren.

Ankenbrand: Das Spannende ist, dass Führung immer komplexer und vielschichtiger wird. Es gibt nicht mehr dieses eine Führungsmodell, das sich, historisch gesehen, aus der Rolle des Anführers in der Stammesgesellschaft entwickelt hat. Das Konzept von Führung ist heute viel ausdifferenzierter. Es gibt auch hier eine Vielzahl an Modellen. Und die Kunst – deswegen reden wir auch über Sinn – besteht vor allem darin, zu erkennen, welches Modell in welchem Kontext sinnvoll ist.

Teigland: Dazu brauchen wir eben Leadership, um Anreize zu geben und einen klugen strategischen Rahmen zu definieren, der für möglichst alle Mitarbeiter Perspektiven bietet. Die Orientierung an einem Leitbild ist hierbei sehr hilfreich. Dennoch kann es manchmal auch eine Herausforderung sein, einen Purpose zu finden, der jeden im Unternehmen abholt und der sich auch mit der vorherrschenden Profiterwartung verträgt.

Ankenbrand: Sie haben das Stichwort Profit genannt. Das scheint mir ein wichtiger Punkt. Wenn Unternehmen heute stärker über Sinn sprechen und nach entsprechenden Zielen für sich und ihre Mitarbeiter suchen, heißt das ja nicht, dass sie keinen Gewinn mehr machen wollen. Auch hier geht es um die Maßstäbe: Profit ja, aber es müssen eben nicht 25 Prozent Rendite sein!

Teigland: Ohne Profit gibt es keinen Purpose, sonst reden wir über Charity. Unternehmen müssen wachsen, um Spielräume für Innovationen und Veränderungen zu haben. Und auch wir bei EY müssen weiter in Richtung Wachstum und Profitabilität gehen, nicht zuletzt, weil wir unsere Mitarbeiter fordern und fördern wollen. Dieses „Mehr“ ist Bestandteil unserer Unternehmenskultur und deshalb auch Teil des Leitbildes. Gleichwohl stimme ich Ihnen zu, dass wir dafür den richtigen Maßstab finden müssen, denn beides bedingt einander.

Ankenbrand: Profit muss keine rein wirtschaftliche Kategorie sein. Ursprünglich bedeutet Profit Gewinn für die Seele. Er später wurde daraus eine wirtschaftliche Kategorie. Wachstum ist ein menschliches Bedürfnis, aber es muss nicht immer nur finanzielles Wachstum sein. Wachstum ist auch auf anderen Ebenen notwendig, zum Beispiel hinsichtlich der Lebensqualität. Diese Anforderung wird auch immer mehr an Unternehmen und Organisationen herangetragen – Bereiche mit zu übernehmen, die früher öffentlich waren. Unternehmen können sehr viel dazu beitragen, für ein positives, nicht ausschließlich monetäres Wachstum zu sorgen.

Teigland: Als Betriebswirtin habe ich gelernt, dass es ohne Wachstum und Profit nicht geht. Man wächst oder schrumpft. Es ist wie auf einer Waage: man kann sich nur eine Millisekunde stabil in der Mitte halten. Unternehmen müssen deshalb nach oben streben, wenn sie mehr für ihre Mitarbeiter, ihre Kunden und die Gesellschaft erreichen möchten. Dieses Streben mit etwas Höherem zu verbinden, dafür steht der Purpose. Wir wachsen nicht aus purem Selbstzweck, sondern für einen höheren Zweck. Das ist ein Mehrwert, im weitesten Sinne des Wortes.

„Es gibt in jeder Epoche der Menschheitsgeschichte Maßstäbe, die definieren, was sinn- und wertvoll ist.“

Bernd Ankenbrand

Ankenbrand: Die Frage, was Mehrwert schafft und was nicht, wird jeder am Ende für sich selbst beantworten müssen. Ein gutes Beispiel ist die Digitalisierung. Sie ist spannend, essentiell für unsere gesellschaftliche Weiterentwicklung wie auch für jedes einzelne Unternehmen. Sie erweitert den Raum des technisch Möglichen, sagt uns aber nicht, wozu die technischen Möglichkeiten gut sind. Vergessen wir daher nicht, an den nächsten Schritt zu denken: Wozu eigentlich digitale Transformation? Denn in der digitalen Transformation lauert auch die Frage: „Wie wollen wir leben und arbeiten?“ Darauf müssen wir heute eine Antwort geben.