Gemeinsam sinnvoll wachsen

Von Prof. Dr. Timo Meynhardt, HHL Leipzig Graduate School of Management und Universität St. Gallen

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Seitdem die Wirtschaftswelt die „Shareholder-Value“-Logik hinterfragt, rückt die Idee des „Public Value“ in den Vordergrund. Doch was müssen Unternehmen tun, um glaubhaft einen Beitrag zum Erhalt und der Weiterentwicklung des Gemeinwohls leisten zu können?

EY - G20 - Gemeinsam sinnvoll wachsen

Die in der westlichen Welt weitverbreitete Sehnsucht nach mehr Sinn in der Wirtschaft ist nicht nur die Folge einer Befreiung von existenziellen materiellen Sorgen. Die lauter gewordene Frage nach dem „Warum“ und „Wozu“ speist sich auch aus den ambivalenten Erfahrungen mit einer Geisteshaltung des „Schneller-Weiter-Höher“.

Das verheißungsvolle Versprechen der Moderne, das Schicksal in die eigenen Hände nehmen, die Zukunft selbst erfinden und gestalten zu können, hat zwar eine enorme unternehmerische Dynamik ausgelöst und einen nie dagewesenen Wohlstand geschaffen. Diese Zukunftsoffenheit wird aber zum Problem, wenn das handlungsleitende Wachstumsbild Risse bekommt.

Krisensymptome, aber auch neue Werthaltungen und vor allem eine neue Unübersichtlichkeit in einer globalisierten Wirtschaft lassen das Bild heute brüchig erscheinen.

Etwas salopp: Die Zukunft ist auch nicht mehr das, was sie einmal war. In der damit verbundenen (Selbst-)Verunsicherung liegt sicher einer der tieferen Gründe, warum in der Wirtschaftswelt so intensiv wie seit Langem nicht über den „Purpose“ unternehmerischen Handelns diskutiert und gestritten wird.

Interessanterweise gibt es keinen einzelnen Begriff in der deutschen Sprache, der das Begriffsfeld „Purpose“ im Unternehmenskontext vollständig abdeckt: Sinn, Daseinszweck oder Zielausrichtung beschreiben es nur ungenügend. Im Kern geht es dabei immer um ein zentrales Thema: eine überzeugende Antwort auf das „Warum“ und „Wozu“.

Der „Purpose“ weist den Weg

Man darf sich nicht wundern, wenn heute nach mehr gefragt wird als nach den unmittelbaren Zielen für das Unternehmen – nämlich welche Marktposition es mit welchen Mitteln erreichen möchte. Zur Debatte steht auch nicht allein seine Vision oder Mission. In Rede steht eher die Frage nach dem Kompass, der tieferliegenden motivierenden Idee, aus der sich die gesellschaftliche Akzeptanz unserer Produktionsweisen im Kapitalismus speist.

Während die Vision das langfristige Zukunftsbild eines Unternehmens beschreibt, zielt die Mission schon auf den „Purpose“, wenn darin der Existenzgrund artikuliert wird. Die „Purpose“-Idee geht aber noch weiter. Sie fordert etwas ein, was konkret genug ist, den Beitrag des Unternehmens zu einem größeren Ganzen zu fassen. So klein oder groß dieses „Ganze“ auch sein mag – das Wohnquartier, die Region, das Land oder auch die ganze Welt umspannend - die positive Resonanz mit dem Umfeld ist in einer stark vernetzten Welt mehr denn je gefordert.

Die aus einem attraktiven „Purpose“ entstehende Stimmigkeit mit dem weiten und nahen Kontext des Unternehmens ist zwar schwer zu greifen und schon gar nicht endgültig zu erreichen. Aber wie ein Polarstern weist der „Purpose“ den Weg, erzeugt Sinn und verweist auf etwas, das über den unmittelbaren Unternehmenserfolg hinausgeht und diesen in das Bild des „guten Lebens“ einordnet.

Sieht sich etwa ein Unternehmen als Vorreiter bei der Überwindung schwerer Krankheiten (Mission) und möchte durch innovative Produkte Nummer eins in diesem Bereich werden (Vision), dann könnte der „Purpose“ darin liegen, die Gesellschaft gesünder zu machen und damit einen Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten.

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Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten

Überhaupt erweist sich die neue alte Idee des Gemeinwohls als kaum hintergehbares Prinzip der Rechtfertigung und eben auch als Quelle von Sinnfindung und „Purpose“. Studien zeigen, dass die Verknüpfung der unternehmerischen Ausrichtung mit einem Gemeinwohlbeitrag positive Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation hat. Wer Leistung fordert, muss heute einen besonderen Sinn bieten – einen gesellschaftlich verankerten Sinn, der mit dem Gemeinwohl verträglich ist oder dieses gar voranbringt.

Nur auf den ersten Blick ist das Gemeinwohl der Gegenpol zum Eigeninteresse. Bei genauerem Hinsehen zielt die Idee des Gemeinwohls viel grundsätzlicher auf die Bedingungen der Möglichkeit gelingenden Lebens. Am treffendsten ist dieser Zugang durch das Zweite Vatikanische Konzil (1966) formuliert worden: Gemeinwohl ist „der Zustand eines gesellschaftlichen Gebildes oder Gemeinwesens, kraft dessen es imstande ist, seinen Gliedern zu helfen, zu erleichtern oder überhaupt zu ermöglichen, durch ihre eigenen Anstrengungen das, was sie erstreben, das ist ihr eigenes Wohl oder ihre Vervollkommnung oder ein von ihnen gemeinsam erstrebtes Ziel, zu erreichen.“

In der aktuellen Managementforschung wird der Gemeinwohlbeitrag eines Unternehmens als „Public Value“ charakterisiert. Dieser umfasst neben der ökonomischen auch die nicht-ökonomische Wertschöpfung, die auch den Beitrag zu moralisch-ethischen, politisch-sozialen und auch hedonistisch-ästhetischen Werten einschließt. Erst im Zusammenspiel dieser Aspekte entsteht Stimmigkeit – übrigens ein interessantes Kriterium inklusiven Wachstums.

In diesem Public-Value-Denken geht es nicht um „Beglückung“, sondern um den ganzheitlich betrachteten Wert, den Unternehmen für die Bevölkerung und für jeden Einzelnen haben. Ein solcher „Public Value“ beschreibt genau diesen Beitrag zum Gemeinwohl. Untersuchungen in der Schweiz und in Deutschland zeigen, dass die Wirtschaftswelt derzeit Mühe hat, diesen „Public Value“ zu mehren.

Stimmige Angebote machen

Und genau hier setzt für mich die Idee des inklusiven Wachstums an. Ein Unternehmen wächst (über sich hinaus), wenn es stimmige Angebote macht, die glaubhaft einen Gemeinwohlbeitrag leisten, der für den Einzelnen spürbar ist und das Bild vom „guten Leben“ verbessert. Eben weil dieses Bild in der (Post-)Moderne so brüchig geworden ist und verschiedenste Entwürfe miteinander konkurrieren, kommen Unternehmen nicht umhin, sich ihres eigenen Beitrages bewusst zu werden und diesen zu gestalten, wenn sie ihre gesellschaftliche Funktion positiv besetzen möchten. Gegen den „Public Value“ wachsen zu wollen, erscheint heute immer weniger realistisch und steht erst recht im Widerspruch zum Paradigma inklusiven Wachstums.

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Während bis vor nicht allzu langer Zeit die Steigerung des „Shareholder Values“ ein geeignetes Mittel schien, die Gesellschaft voranzubringen, sehen sich Unternehmen heute einer deutlich kritischeren Umwelt gegenüber. Sie sind auf neue Weise gefordert, glaubwürdige Antworten zu entwickeln.

Auf dem Weg zu mehr inklusivem Wachstum, das anderes meint als mehr „Wohlstand für alle“, sind daher Führungsansätze gefragt, welche die schwierige Frage nach dem „Purpose“ ernsthaft thematisieren. Man darf sogar vermuten: Ohne eine Öffnung hin zu einem „Purpose“-orientierten Denken und Handeln wird die Idee des inklusiven Wachstums zur Mode verkommen und ihr Versprechen nicht einlösen können.

Ein Beispiel für neuere, ganzheitlich ausgerichtete Ansätze ist das Leipziger Führungsmodell, in dem der „Purpose“ zum Dreh- und Angelpunkt erhoben wird. Gute Führung bedeutet dort, konsequent einen Beitrag zu einem größeren Ganzen zu leisten, den Dritte als sinn- und wertvoll erachten.

Der „Purpose“ verknüpft die individuelle Ebene mit der Organisation und der Gesellschaft und erzeugt damit die notwendige Stimmigkeit. Die Orientierung an der gesellschaftlichen Funktion ist für Unternehmen der entscheidende Bezugspunkt, um den „richtigen“ „Purpose“ zu entdecken und zu aktivieren. Der gesellschaftliche Wertbeitrag einer Organisation bemisst sich dann am „Public Value“, d.h. am Beitrag zum Gemeinwohl, dessen Erhalt und innovativer Weiterentwicklung.

Auf das Warum antworten

Mit diesem Modell wird ein Führungsbild entworfen, an dem sich Unternehmen orientieren können, wenn sie die Herausforderung einer stärker „Purpose“-orientierten Führung annehmen möchten. Es kommt immer dann zum Einsatz, wenn die unternehmerische Tätigkeit auf ihre Voraussetzungen und Wirkungen hinterfragt wird und es um Antworten geht, die nicht allein aus der betriebswirtschaftlichen Logik heraus entwickelt werden können. Hinter dem „Was“ der Effektivität gilt es, das „Wie“ des verantwortungsvollen Unternehmertums in den Blick zu nehmen und mit einem grundlegenderen „Purpose“ auf das „Warum“ zu antworten.

Inklusives Wachstum ist im Leipziger Führungsmodell kein Selbstzweck. Eher ist es ein Mittel (also das „Wie“), um den Beitrag zum Gemeinwohl zu steigern. Auch hier ist also der tiefere gesellschaftliche Sinn- und Wertbeitrag – der „Public Value“ – gefragt. Das Erfolgskonzept könnte lauten: Gemeinsam sinnvoll wachsen.

Prof. Dr. Timo Meynhardt ist Managing Director des Center for Leadership and Values in Society an der Universität St. Gallen und Inhaber des Dr. Arend Oetker Lehrstuhls für Wirtschaftspsychologie und Führung an der HHL Leipzig Graduate School of Management.