Muster 1
Ausmaß der Betroffenheit
In der Corona-Krise gibt es Gewinner und Verlierer. Die meisten kommen mit einem blauen Auge davon.
COVID-19 hat die globale Wirtschaft innerhalb kurzer Zeit getroffen. Die Auswirkungen auf die Unternehmen bzw. einzelnen Sektoren fallen sehr unterschiedlich aus.
Liquiditätsprobleme, Übernahmen und Insolvenzen
Für einen Teil der Unternehmen wirkt Corona wie ein Brandbeschleuniger. Geschäftsmodelle waren zuvor schon unter Druck und nicht mehr zeitgemäß. Das Virus bringt den Funken, der ein Feuer entfacht. Schon jetzt ist klar: Diese Gruppe wird mit substanziellen Liquiditätsschwierigkeiten zu kämpfen haben. Wo Marktanteile oder ganze Märkte wegbrechen, werden zwangsläufig Eigentümer wechseln, Übernahmen stattfinden oder aber, im schlimmeren Fall, die Unternehmer, Unternehmerinnen und Unternehmen in die Insolvenz geraten und damit die Krise nicht überstehen.
Die Krise als „Turbo-Booster“
Am anderen Ende des Spektrums gibt es die Unternehmen, die gestärkt aus der Krise hervorgehen werden. Für diese Unternehmen ist COVID-19 ein „Turbo-Booster“ und ihre Produkte und Dienstleistungen werden in diesen Wochen eine rasante Nachfragesteigerung erfahren. Dies kann entweder auf die Zeit der Krise beschränkt sein – denken wir beispielsweise an Corona-Testkits oder Desinfektionsmittel –, es können aber auch völlig neue Nachfragemuster entstehen, deren Einzug in die neue Normalität nun beschleunigt wird. Im aktuellen Fall sind dies z. B. Online-Konferenzen, Lieferservices und Lebensmittel-Delivery.
In die Gruppe der positiv Betroffenen fallen aber auch Unternehmen, die in der Vergangenheit bereits „ihre Hausaufgaben“ gemacht haben, solide finanziert sind und nun in dieser Phase von den Schwächen der Wettbewerber profitieren können.
Augen auf für Innovationen
Die weitaus größte Gruppe der Unternehmen fällt aber weder in die eine noch in die andere Kategorie und macht wohl auch den größten Teil des deutschen Mittelstandes aus. Diese Unternehmen werden Corona mit mehr oder weniger starken Umsatz- und Gewinnrückgängen bzw. auch temporären Verlusten überstehen und mit einem „blauen Auge“ davonkommen. Ob die Krise ihre Zukunftsfähigkeit erhöht oder zerstört, hängt in diesen Fällen einzig und allein davon ab, ob die blauen Augen für Innovationen geöffnet werden oder verschlossen bleiben. Ob der Blick geschärft und neu ausgerichtet wird oder ob ein „Back to Business as Usual“ angestrebt wird.
Egal ob Virus oder nicht: Jede Wirtschaftskrise bestraft Versäumnisse vergangener Jahre, in denen Innovationssprünge nicht konsequent genug angegangen wurden, obwohl sie eigentlich möglich gewesen wären. Spätestens mit Corona ist es Zeit, diese Themen nun endgültig, kurzfristig und mit großer Vehemenz anzugehen.
Klar ist aber auch: Die Lage ist hochdynamisch. Wie letztlich die Verteilung dieser drei Gruppen sein wird, hängt davon ab, wie lange die aktuelle Krise dauern wird und wie umfangreich der Staat mit öffentlichen Mitteln stützend in das Wirtschaftsgefüge eingreift.
Muster 2
Erfolgsfaktoren der Krisenbewältigung
Sechs Elemente, die es Unternehmen erlauben, überdurchschnittlich gut durch die Krise zu kommen.
Die aktuelle Krise unterscheidet sich in mehreren Dimensionen von der Finanz- und Bankenkrise 2008. In der Zusammenschau mit den aktuellen Entwicklungen lassen sich jedoch zahlreiche ähnliche Faktoren identifizieren, die es Unternehmen erlauben, überdurchschnittlich gut durch die Krise zu kommen. Diese Faktoren sind aber keine Zauberformel, sondern meist Ergebnis von konsequentem Management und der Umsetzung von Maßnahmen vor der Krise. Zu spät, nun Versäumnisse nachzuholen, ist es aber keinesfalls.
1. Erweiterung und Innovation des Geschäftsmodells sowie des Produkt- und Serviceportfolios
Die Managementdiskussion der letzten Dekade war intensiv von (digitaler) Innovation im Allgemeinen und von „Business Model Innovation“ im Besonderen geprägt. Gerade disruptierende, also zerstörungsfreudige Start-ups übten Druck auf etablierte Unternehmen aus und diese waren gezwungen, entsprechend zu reagieren. In der aktuellen Situation zeigt sich, dass jene Unternehmen krisenfester aufgestellt sind, die zusätzlich zu ihrem klassischen Geschäftsmodell bereits neue bzw. erweiterte (digitale) Geschäftsmodelle etabliert haben (zum Beispiel klassischer Lebensmitteleinzelhandel mit Online-/Delivery-Service). Am anderen Ende des Spektrums zeichnete sich bereits vor Corona ab, dass etwa viele Automobilzulieferer aufgrund des Spezialisierungsdrucks der abnehmenden Automobilhersteller eine strategische Adaptierung des Geschäftsmodells oftmals vernachlässigt haben – auch, weil der beständige Erfolg und die starke Konjunktur Innovationen unnötig erscheinen ließen.
2. Marke und Kundennähe
Eine Lehre aus der Krise 2008/2009 lautete: Jene (Konsumgüter-)Unternehmen, die bewusst auf ihre starke Marke und Kundennähe gesetzt haben und diese auch durch die gesamte Krise hindurch aktiv kommuniziert haben, sind besser aus der Krise gekommen. Je näher das eigene Portfolio, der eigene Service und die eigenen Botschaften an den wirklichen Bedürfnissen der Kunden waren, desto schwächer waren die Auswirkungen der Krise. Das klingt fast zu banal, um wahr zu sein, beinhaltet aber einen Kernaspekt dessen, was nun nötig ist.
Übertragen auf die aktuelle Situation heißt das: Unternehmen, die ihre Kunden auch in diesen Wochen und Monaten treffsicher und empathisch durch Vermittlung ihres Purpose und dessen Bedeutung in der Krise erreichen, werden weiteres Kundenbindungspotenzial aufbauen. „People don’t buy what you do. They buy why you do it.“ Dieser Ausspruch des Management-Philosophen Simon Sinek hat in der Krise mehr Bedeutung denn je. Auch im Mittelstand.
Voraussetzung dafür sind aber verlässliche Kundendaten und die Fähigkeit, diese sinnvoll auszuwerten und sie zum einen für eine gezielte Ansprache der Kunden mit ihren speziellen Bedarfen in der Krise zu nutzen, zum anderen aber auch für die konsequente und flexible Ausrichtung des eigenen Produkt- und Serviceangebots nach den sich ändernden Kundenbedürfnissen. In diesen Wochen zahlen sich die Mühen aus, die in den letzten Jahren in Customer Analytics und CRM-Lösungen investiert wurden.
3. Digitalisierung auf dem Weg zum Kunden: Omni-Channel/digitaler Vertrieb
Dass digitale Vertriebskanäle bedeutsam sind, konnte in den letzten Jahren wohl eigentlich kein Unternehmen übersehen – ob es nun im B2B- oder im B2C-Segment aktiv ist. Dennoch fehlte zahlreichen Unternehmen die Kraft, alternative, digitale Vertriebskanäle mit der notwendigen Konsequenz auf- und auszubauen. Die Gründe hierfür waren vielfältig: IT-Probleme, fehlende Investitionsmittel, scheinbar mangelnde Kundenakzeptanz, keine ökonomische Skalierbarkeit, die Verlässlichkeit (oder auch die Widerstände?) des etablierten Vertriebs. Jetzt wird aber klar: Diejenigen Unternehmen, die einen digitalen bzw. digital unterstützen Vertriebsweg haben, sind weiterhin im Business – diejenigen, die bislang ausschließlich traditionell vertreiben, spüren dies nun schmerzhaft in wegbrechenden Umsätzen.
4. Digitalisierung in der Prozessabwicklung/-automatisierung
Dass die Digitalisierung nicht nur die Basis für neue Geschäftsmodelle und für die Transaktionsbeziehung zum Kunden neu gestaltet, sondern auch alle Abwicklungsbereiche im Backoffice auf neue Beine stellen kann, war bereits vor der Krise klar. Mit dem zunehmenden Fortschritt von Intelligent Automation ergeben sich laufend neue Potenziale für die smarte Digitalisierung von Prozessen. Unternehmen, die bereits in den letzten Jahren kontinuierlich in diesen Bereich investiert haben, sind jetzt weniger von Personalausfällen betroffen, da sie den Großteil des Tagesgeschäfts von KI-unterstützten Bots erledigen lassen und sich die spezialisierten Mitarbeiter nur noch um die Ausnahme- und Sonderfälle kümmern müssen. Roboter kriegen kein Corona! Dank der Digitalisierung sind diese Tätigkeiten der Mitarbeiter auch aus dem Homeoffice problemlos möglich, sodass das Tagegeschäft reibungslos weiter funktioniert.
Besonders augenfällig werden die Vorteile der intelligenten Automatisierung bei Unternehmen, die bereits vor Jahren Teile ihrer administrativen Tätigkeiten in Nearshore/Offshore Shared Service Centers ausgelagert haben. Vor allem dort, wo die lokalen Mitarbeiter mit einem geringeren Lohnniveau die Tätigkeiten weiterhin traditionell manuell und in starren Organisationsstrukturen verrichten, man also den nächsten Schritt zur Automatisierung und Flexibilisierung bislang versäumt hat, wird man die Krise massiv zu spüren bekommen.
Viele internationale Konzerne spüren in diesen Tagen die Konsequenzen für diese Versäumnisse: Schlagartig mussten die weltweit verteilten Shared Service Centers an mehreren von der Corona-Krise betroffenen Standorten innerhalb kurzer Zeit auf Homeoffice umgestellt werden . Abseits der zum Teil hohen Umstellungsaufwände birgt diese kurzfristige Umstellung auf den „Remote-Modus“ auch Risiken bezüglich der Datensicherheit der Prozesse.
5. Robuste Supply Chains und Multi-Sourcing
COVID-19 deckt die Anfälligkeit der globalen Lieferketten erbarmungslos auf. Jene Unternehmen, die ausschließlich auf „Lean“ und „Just in Time“ gesetzt haben und sich auf wenige (bzw. einen) Lieferanten verlassen haben, ohne das Risiko entsprechend zu streuen, erleben in diesen Wochen möglicherweise ein böses Erwachen. Jene Unternehmen kommen bislang gut durch die Krise, die ihr Lieferantenportfolio klug verteilt und starke Partnerschaften sowie eine hohe Transparenz und Flexibilität in der Lieferkette entwickelt haben. Umsichtige (Mindest-)Bevorratung und die Fähigkeit, (temporär) höhere Lagerbestände zu akzeptieren bzw. diese aktiv zu beobachten und zu steuern, erlauben einen konstanten Produktionsfluss und die Sicherstellung von Artikel- und Materialverfügbarkeit.
Wir sehen schon heute: Die Post-Corona-Zeit wird geprägt sein von einem Überdenken von Sourcing-Strategien, wobei das überlegte Zulassen von Redundanzen einen neuen Kontrapunkt zum bisherigen Lean-Paradigma setzen wird.
6. Agile Organisationsmodelle und Führung
Die 2010er-Jahre waren stark von alternativen Führungs- und Organisationsmodellen geprägt. Nicht alles, was als agiles Management und Selbstorganisation propagiert wurde, hielt dem Praxistest stand. Dennoch: Der Grundgedanke, dass Organisationen andere, flexiblere Formen der Zusammenarbeit erlernen müssen, um mit den Anforderungen eines volatilen Umfeldes besser umgehen zu können, ist eine Kernbotschaft der Organisationsentwicklung vor der Krise. Und diese Entwicklungen werden nun massiv beschleunigt.
Auch Homeoffice-Skeptiker lernen gerade: Das scheint ja doch zu funktionieren. Die jetzt omnipräsenten Remote-Work-Instrumente und das Führen nach Zielen mit einem hohen Vertrauen in die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter gehören zu diesen agilen Instrumentarien. Eine aktuelle EY-Studie zeigt, dass Unternehmen, die sich bereits im Vorfeld mit alternativen Managementprinzipien auseinandergesetzt haben, besser vorbereitet in diese Krise gegangen sind. In den ersten Corona-Wochen war in vielen Unternehmen direkt mitzuverfolgen, welche Kraft in agilen Managementmethoden steckt.
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Muster 3
Horizonte neuer Normalität
Now, Next und Beyond – Fragen, mit denen Unternehmen sich in der Krise beschäftigen sollten.
Unternehmer müssen beim Durchsteuern der Krise drei Horizonte gleichzeitig im Blick haben. Erstens gilt es, das unmittelbare „Heute“, das NOW, zu bewältigen – nahezu täglich erlassen weltweit Regierungen neue Vorschriften und Regularien, auf die innerhalb weniger Stunden probat reagiert werden muss. Auch die kurzfristige Steuerung von Liquidität und die Wahrnehmung der Sorgfaltspflichten gegenüber den Mitarbeitenden binden zu Recht die Aufmerksamkeit der Führungskräfte.
Nachhaltige Transformation
Zweitens muss als das NEXT mit einer Perspektive von 30 bis 90 Tagen (nach heutigem Kenntnisstand zum Pandemieverlauf) die Rückkehr zu einem „New Normal“ geplant und institutionalisiert werden. Es müssen Workarounds gefunden werden, um abseits der Improvisationsdichte dieser ersten Tage und Wochen ein gewisses Maß an Stabilität zurückzugewinnen. Zusätzlich zu diesem Einstellen auf die neue Realität gilt es, bereits in dieser Phase die weitreichenderen Schritte zu einer nachhaltigen Transformation einzuleiten.
Gestärkt aus der Krise zu kommen ist nicht nur möglich, sondern nötig.
Angesichts der Dramatik, mit der COVID-19 dem Gutteil der Unternehmen die Augen geöffnet hat, sollten drittens aus heutiger Perspektive nicht mehr als einige Monate vergehen, bis sich Unternehmen wieder grundlegenden Fragen ihres Geschäftsmodells bzw. ihres Operating Model annehmen. Mit einer BEYOND-Perspektive sollten Unternehmen mit Hochdruck nun jene Themen angehen, die vor der Krise nur halbherzig vorangetrieben wurden. Die Managementagenda ist definiert. Jetzt gilt es, sie umzusetzen.
Es wäre zumindest nicht das erste Mal, dass die zerstörerische Energie einer Krise eine neue Realität erwachsen lässt, an die wir uns schneller gewöhnen werden, als wir heute vielleicht denken.
Fazit
In den Scherben der Coronavirus-Krise lassen sich Muster für eine neue Realität erkennen. Einige Unternehmen werden diese Härteprobe nicht oder extrem geschwächt, andere gestärkt, die meisten jedoch mit einem blauen Auge überstehen. Innovation, Kundennähe, Digitalisierung, Transparenz und Flexibilität in der Lieferkette sowie eine agile Unternehmensorganisation sind Erfolgsfaktoren der Krisenbewältigung. Beim Durchsteuern der Krise sollten Mittelständler sowohl den kurzfristigen als auch den mittel- und langfristigen Horizont im Blick behalten.
