13 minutos de lectura 18 abr 2023
Hombre bailando frente a una proyeccción colorida a gran escala
CFO Imperative

Seis maneras en que los CFO pueden aumentar la probabilidad de éxito de la transformación

Autores
Ross Lacey

EY Global Finance Consulting Leader

Constantly looking for insights and opportunities in connections made and stories told. Helping clients stay one step ahead by bringing the most cutting-edge innovations to bear in finance.

Frank Geelen

EY EMEIA Finance Consulting Leader

CFO advisor. Digital and sustainable finance champion. Author. Passionate about developing people and new capabilities.

David Fincher

EY Asia-Pacific Finance Leader

Three decades of experience working with finance in multinational organizations. Wine passion. Loves football. Recent golf tragic.

Libby Hacker

EY Global People Advisory Services Finance Leader

Finance transformation and change management leader. Talent advisor to CFOs.

Liz Fealy

EY Global People Advisory Services Deputy Leader y Workforce Advisory Leader

Apasionada por resolver los problemas de la organización y del personal de los clientes a través de soluciones innovadoras del futuro del trabajo y aprovechando los aceleradores digitales patentados de EY. Abogada laboral.

Colaboradores
13 minutos de lectura 18 abr 2023
Temas relacionados Agenda del CFO Consultoría

La transformación en tiempos de incertidumbre es crítica. El éxito es más probable si los CFO pueden centrarse en seis factores humanos específicos pero complejos.

En resumen
  • A medida que continúa la incertidumbre económica, los CFO continúan siendo líderes integrales en la transformación de sus organizaciones para la competitividad a largo plazo.
  • Es preocupante que casi la mitad de los CFO encuestados piensan que su organización tiene brechas en su capacidad para ejecutar una transformación exitosa.
  • Al empoderar conscientemente a su gente, los CFO pueden duplicar con creces las posibilidades de éxito de la transformación.

Los Directores Financieros han aprendido de la experiencia que las transformaciones exitosas no son fáciles.Al menos tres cuartas partes de los CFO encuestados en una reciente colaboración de investigación entre la organización EY y University of Oxford’s Saïd Business School, dicen que han experimentado al menos una transformación de bajo rendimiento en los últimos cinco años. Sin embargo, muchos CFO todavía no entienden que el buy-in del personal es un factor crítico para determinar el éxito de los programas de transformación.

En esta edición de CFO Imperative Series, que brinda respuestas y acciones críticas para ayudar a los líderes financieros a replantear el futuro de sus organizaciones, analizamos la perspectiva del CFO sobre la transformación a partir de esa investigación, lo que también indicó que casi la mitad de los CFO encuestados creen que su organización tiene capacidades insuficientes para transformarse con éxito.

La investigación muestra que el costo emocional de una transformación de bajo rendimiento compromete los esfuerzos de transformación posteriores. Tal parece que el fracaso genera fracaso.

La investigación también mostró que casi la mitad del personal de finanzas creía que la “transformación” es un eufemismo para la reducción de costos y la reducción del personal. Esta percepción se agudiza durante periodos de incertidumbre económica. Sin embargo muchos CFO no brindan el apoyo suficiente para abordar las presiones psicológicas y emocionales causadas por un programa de transformación.

Nuestra investigación muestra que los líderes de transformación exitosos son más efectivos para manejar el estrés y la presión sobre la fuerza laboral al dominar los seis ejes clave, ya que aumentan la probabilidad de una transformación exitosa en un factor de 2.6, de un 28 % de probabilidad de éxito hasta un 73 %.

  • Metodología

    EY y University of Oxford’s Saïd Business School encuestaron a 935 líderes senior y a sus colaboradores directos, así como a 1.127 trabajadores de 23 países y 16 sectores industriales.

    La mayoría de los encuestados han dirigido o experimentado múltiples transformaciones — tanto de éxito como de bajo rendimiento. Para entender qué diferencia el éxito del fracaso, pedimos a los encuestados que reflexionaran sobre una transformación específica en los últimos cinco años y evaluaran su diseño, ejecución y rendimiento en múltiples dimensiones. Utilizamos un enfoque least-quota fill para garantizar que captábamos el mismo número de transformaciones exitosas y de bajo rendimiento.

    También realizamos entrevistas cualitativas en profundidad con 25 líderes de transformación en más de 10 sectores. Pedimos a cada líder que identificara tres puntos de inflexión críticos en sus transformaciones. Durante la entrevista de una hora, discutimos cada punto de inflexión para entender cuándo y por qué las transformaciones se pueden desestabilizar, qué acciones tomó el líder para mejorar y cómo impactó en el resultado de la transformación.

Seis impulsores clave del éxito de la transformación

1. Inspirar: crear una visión que hable a todos y defina un “por qué” convincente

Los líderes pueden no reconocer plenamente la importancia y el simbolismo que una visión puede tener para desencadenar e inspirar un sentido de propósito. Debido a esto, a menudo se desperdicia el tiempo y el dinero que las organizaciones gastan en crear una visión colaborativa. Casi la mitad de la fuerza laboral financiera impactada por una transformación fallida afirman que no entendían la visión de liderazgo.

Los CFO no siempre valoran el poder de un propósito compartido para inspirar a los equipos. A veces necesitan ayuda desafiando sus sesgos personales y el sentido de lo que motiva a los demás. En ausencia de una conexión personal, los individuos a menudo llegan a conclusiones negativas en torno a la intención, lo que resulta en una falta de voluntad para participar — y a veces una resistencia activa a — los objetivos de un programa.

Los CFO siempre deben mantener el elemento humano de transformación a la vanguardia. Es crucial que los líderes tengan una comprensión clara de lo que va a suceder, así como el impacto en individuos y grupos. Por lo general, los CFO piensan en términos de etapas del programa y metas organizacionales en lugar de viajes individuales u objetivos personales. Los CFO necesitan invertir en una narrativa que aborde los viajes individuales para ayudar a los miembros del personal a hacerse cargo de sus roles, eliminando la ansiedad que puede provocar una pérdida de control.

Acciones clave para los CFO:

  • Crear una visión con la que los individuos puedan relacionarse, que vaya más allá y que responda a la pregunta fundamental de “¿por qué?”.
  • Salir de las zonas de confort natural para interactuar proactivamente con los equipos en discusiones abiertas y bidireccionales sobre la visión de transformación y cómo les afecta. Conectarse a nivel emocional y contar historias personales con las que otras personas pueden relacionarse son dos características críticas que impulsarán la creencia en la visión.
  • Referenciar y probar la visión constantemente a lo largo del viaje transformacional.

2. Liderar: desarrollar un estilo de liderazgo empático y auténtico para construir una alineación alrededor de la visión financiera

La transformación exitosa requiere que los líderes exhiban determinación, coraje y empatía, particularmente en torno a las expectativas y prioridades de la fuerza laboral. Si bien la claridad de propósito es necesaria para generar el impulso, los CFO también necesitan demostrar empatía y establecer vínculos directos entre la visión de transformación y los resultados positivos para la organización y la fuerza laboral en su conjunto.

Esto no siempre es fácil para los altos ejecutivos que han crecido dominando un tema técnico y han sido capacitados para mostrar confianza en sí mismos y certeza a la hora de explicar planes y resultados a los stakeholders. Comunicar a los equipos cómo les va a impactar una transformación requiere de un libro de jugadas muy diferente.

Liderazgo empático

50 %

de los líderes financieros creían que entendían las necesidades y opiniones de su equipo.

36 %

de los equipos financieros creían que sus líderes entendían las necesidades y puntos de vista del equipo.

Nuestra investigación muestra que los líderes de funciones financieras necesitan reflexionar sobre sus habilidades de liderazgo. Dos tercios de la fuerza laboral financiera no coincidieron en que el liderazgo entendiera las necesidades de la fuerza laboral. De manera similar, los empleados de funciones financieras fueron menos positivos sobre la capacidad de sus líderes para demostrar un liderazgo efectivo e inclusivo que los propios líderes financieros, con solo un tercio (33 %) de los trabajadores financieros que coincidieron en que los líderes financieros tomaron decisiones oportunas y difíciles bajo presión frente a casi la mitad (47 %) de los líderes financieros.   

Acciones clave para los CFO:

  • Demostrar un liderazgo inclusivo y la capacidad de influir y alinear a diversos stakeholders.
  • Escuchar el ruido, anticipar el cinismo y gestionar de manera efectiva a tí mismo y a tus equipos a través de la turbulencia emocional.

3. Cuidar: construir deliberadamente un ambiente de apoyo para los equipos que sienten que sus trabajos están en riesgo

Las transformaciones exitosas llevan a las personas al camino de la transformación, logrando buy-in y compromiso en el camino. Si bien el liderazgo es importante, una cultura de transformación participativa donde todos se sientan completamente comprometidos con el viaje es aún más importante. Sin embargo, en nuestra encuesta, mientras el 46 % de los líderes financieros dijeron que aceptaban ideas del personal junior, solo el 31 % de los trabajadores financieros sintió que los líderes los escuchaban.

Los CFO necesitan trabajar duro para permitir la seguridad psicológica y el apoyo al personal a través de lo que será un viaje emocional para muchos. Esto se puede hacer a través de la escucha activa, la empatía demostrada y la resolución constructiva de problemas. La gente quiere sentirse como si formara parte de algo más grande que ellos mismos. Y necesitan sentirse empoderados para expresar sus opiniones. Para ello, es importante que los CFO sean vistos escuchando activamente y respondiendo a los comentarios del personal. A veces esto puede ser tan simple como reconocer las presiones bajo las que están los equipos de finanzas y el volumen de trabajo que se les pide que hagan, tanto para la transformación como parte de sus actividades diarias.

Responder a comentarios

46 %

de los líderes financieros dicen que aceptan ideas del personal junior, pero solo el 31 % de los trabajadores financieros sintió que los líderes los escuchaban.

También puede haber una desconexión entre el impacto del cambio desde la perspectiva del CFO y el equipo de liderazgo financiero, frente al impacto en los mandos intermedios y los equipos que trabajan debajo de ellos. Aquí es donde la honestidad a la hora de comunicar lo que puede cambiar es esencial. Los equipos de finanzas se sentirán más apoyados cuanto más transparentes puedan ser los CFO sobre los cambios, las expectativas del papel del liderazgo medio y el equilibrio relativo entre las oportunidades y los riesgos.

Acciones clave para los CFO:

  • Fomentar la confianza en todo el equipo de liderazgo y la fuerza laboral al involucrarlos en sesiones de diseño colaborativo para capturar ideas, probar el pensamiento y acordar prioridades
  • Evaluar la salud de tus equipos a través de influencers (a menudo dentro de las capas del liderazgo medio) y herramientas habilitadas digitalmente que pueden proporcionar lugares seguros y anónimos, para capturar comentarios sin diluir sobre los sentimientos e inquietudes del personal.
  • Estar abierto a nuevas ideas e inquietudes de todos los niveles dentro del equipo, y responder activa y visiblemente a ellos. Demostrar que has escuchado lo que dice el equipo de finanzas, ya sea haciendo cambios o explicando por qué las cosas tienen que permanecer como están.
  • Establecer expectativas realistas, siendo honestos sobre el viaje que se avecina y articular claramente tanto las oportunidades como los desafíos que puede traer la transformación.

4. Empoderar: delegar los derechos de decisión y enfocarse deliberadamente en construir una cultura de experimentación segura

Los viajes de transformación no son lineales y pueden verse disrumpidos por eventos durante su ejecución. En nuestra investigación, los líderes de transformaciones exitosas sugirieron que dar un paso atrás o cambiar de rumbo y seguir otra ruta no era necesariamente algo malo. Para suavizar esos cambios, los líderes deben establecer desde el principio expectativas de que los cambios en los planes son posibles, así como comunicar los cambios de la manera más transparente y lo antes posible. 

Tradicionalmente, las funciones financieras realizan trabajos técnicos que requieren precisión y trabajan con medidas regulares mensuales, trimestrales y anuales. Esto impulsa una cultura sin sorpresas. Lo que puede provocar algunos retrasos de las capacidades y comportamientos que impulsan la innovación. En nuestra investigación, el personal de las funciones financieras se inclinó más a creer que la experimentación fallida afectaría negativamente sus carreras (70 % de los trabajadores financieros frente al 62 % de los trabajadores en todas las funciones). Esta diferencia también se replicó en la actitud de los líderes en su disposición a financiar la innovación y las nuevas ideas (33 % de los líderes financieros frente al 41 % de todos los líderes).

A medida que la transformación se convierte en algo constante, los CFO deben fomentar la creatividad y la innovación, para que sus organizaciones sean capaces de adaptarse al cambio y aprender. También necesitan crear un ambiente seguro, con buena comunicación, en la cual se pueda experimentar, fallar rápido y aprender sin un impacto negativo en la carrera. Sin embargo, también es importante establecer límites claros en torno al alcance de la experimentación y establecer expectativas realistas de que la experimentación y la innovación no son indefinidas. Adoptar este tipo de disciplina puede crear aperturas para nuevas perspectivas y desbloquear nuevos conocimientos significativos a expensas de fallas controladas.

Acciones clave para los CFO:

  • Establecer roles y responsabilidades claros y delegar los derechos de decisión desde el equipo de liderazgo financiero. Deja claro en qué aspectos los equipos tienen libertad para tomar decisiones y en cuáles no.
  • Fomentar una cultura de experimentación segura y crear una mentalidad de “fallar rápido” para capturar y crear oportunidades que una mentalidad “sin sorpresas” puede pasar por alto.
  • Definir el “fallar rápido” para que los equipos comprendan el espacio para la agilidad y al mismo tiempo cumplan con los objetivos de rendimiento macro.
  • Deja ir el impulso de la perfección en torno a la resolución de problemas y dar a los equipos suficiente autonomía para hacer su trabajo; y, a veces, no acertar al 100 % a la primera.

5. Construir: mostrar rápidamente cómo la tecnología ayudará a entregar la visión financiera

Combinar la tecnología con las habilidades adecuadas es crucial para hacer realidad la transformación. Por lo tanto, no es sorprendente que la tecnología innovadora a menudo esté a la vanguardia de los esfuerzos de transformación del liderazgo financiero. De hecho, 38 % de los CFO identificaron la búsqueda de la tecnología y la innovación digital como un motivador clave para iniciar transformaciones. Dicho esto, solo dos de cada cinco líderes financieros senior (43 %), incluidos los CFO, identificaron la tecnología como uno de los tres mayores desafíos principales para lograr transformaciones exitosas.

Sorprendentemente, incluso hoy en día muchas transformaciones implementan cambios tecnológicos con la actitud de que simplemente se espera que los trabajadores asistan a los cursos de formación, luego se adapten y adopten. A menudo hay poca consideración del usuario final durante la fase de diseño, o cómo interactuar con ellos de una manera que les ayude a comprender los cambios y proporcionar comentarios productivos sobre nuevas mejoras del producto.

Tecnología

43 %

de los encuestados, incluidos los CFO, identificaron la tecnología como uno de los tres mayores desafíos para ofrecer transformaciones exitosas.

Tomar una perspectiva externa del diseño tecnológico puede ayudar a prevenir el pensamiento excesivo de grupo en el que las sesiones creativas, conducen a requisitos demasiado complejos. Involucrar a los usuarios antes puede conducir a procesos más simples donde se capturan datos esenciales para impulsar mejores experiencias de clientes, proveedores y empleados, en lugar de un modelo en el que se capturan todos los datos posibles y luego se diseña un sistema demasiado complicado para usarlo.

Los líderes financieros también se beneficiarían de un enfoque basado en productos para el diseño de tecnología mediante el cual los usuarios pueden probar y proporcionar retroalimentación en diversas etapas a lo largo del desarrollo. Esto mejorará la participación del personal al permitirle influir en el diseño. También puede mejorar el éxito final de la implementación de la tecnología, ya que el personal habrá podido experimentar, aprender y dominar la tecnología en el camino.

Acciones clave para los CFO:

     
  • Construir soluciones tecnológicas pensando en el usuario final. Determinar cómo la tecnología mejorará los resultados del negocio, así como la satisfacción de clientes y empleados.
  • Priorizar el progreso sobre la perfección. Implementar la tecnología para ayudar a que la transformación sea real y demostrar pronto el valor de los nuevos enfoques habilitados por la tecnología.
  • Identificar las habilidades y capacidades críticas. A través de una combinación de contratación, actualización o recapacitación, asociación y outsourcing, cultivando una mentalidad y habilidades digitales adecuadas para convertir el valor potencial de la tecnología en realidad.
  • Brindar a los equipos tiempo para conocer la tecnología y experimentar con ella durante las fases de diseño y construcción para ayudar a dar forma a la configuración y ofrecer mejores resultados.
 

6. Colaboración: diseñar para la colaboración y co-crear nuevas formas de trabajar

Aunque casi la mitad (48 %) de los líderes financieros creen que los procesos fueron diseñados para asegurar una buena colaboración en todo el negocio durante la transformación, solo 31 % de los empleados de la función financiera estuvo de acuerdo con esto. Esta brecha también es significativa cuando se compara con otras funciones. Esto señala que el desafío más amplio de los trabajadores financieros, es que no sienten que los líderes están buscando o valorando sus aportes durante la transformación. Para aumentar las posibilidades de éxito de la transformación, nuestra investigación sugiere crear conscientemente el espacio para nuevas formas de trabajar. Los CFO necesitan romper formas de trabajo jerárquicos, y adoptar un enfoque interdisciplinario que aporte nuevas perspectivas y permita a todos los involucrados en la transformación reimaginar el proceso, la responsabilización y el empoderamiento.

Acciones clave para los CFO:

     
  • Romper los silos y fomentar una cultura de colaboración e ingenio. Capacitar e incentivar a los directivos y sus equipos a ser inquisitivos y colaborar con sus compañeros. Es más probable que los equipos impulsen la colaboración a través del proceso una vez que los incentivos y la cultura estén en su lugar.
  • Co-crear nuevas formas de trabajo que permitan a los trabajadores rediseñar y redefinir su propio trabajo, tanto en términos de lo que el trabajo y los comportamientos necesitan cambiar como de cómo se hace el trabajo. Considerar la diversidad dentro de los equipos, como emparejar a un diseñador y desarrollador con un empresario como observador.
  • Animar a los equipos a imaginar un futuro en el que sus roles cambian para mejor, particularmente si diseñan la necesidad de intervenciones para superar las limitaciones existentes.
  • Identificar a los influencers en tu organización y utilizarlos de manera proactiva para solicitar retroalimentación constante, para determinar qué tan bien se han incorporado las nuevas formas de trabajar y buscar su opinión sobre los cambios que podrían necesitar hacer.
  • Diseñar procesos alrededor de los datos con la intención de capturarlos correctamente la primera vez para permitir interacciones mínimas relacionadas con los datos entre los procesos y ser más creativos en cómo usar la información para impulsar mejores interacciones y resultados.
 

El éxito de la transformación proviene de poner a las personas en el centro

Los CFO tienen el privilegio de tener una visión holística de la organización. Están bien posicionados para marcar la pauta en el desarrollo de prácticas líderes para cada uno de los seis ejes de transformación.

Los CFO de hoy necesitan invertir conscientemente en empoderar a su gente y el nivel de compromiso que tienen con los objetivos de transformación para maximizar la probabilidad de éxito. Esto incluye crear una visión en la que puedan creer y liderar con un enfoque de “nosotros”, no de “yo”. Se enfocan en su gente al brindar el nivel adecuado de apoyo emocional para mantener el compromiso, así como la mejora de las capacidades de las personas y equipos para que puedan encontrar nuevas formas de trabajar y crear nuevas ideas. Por último, infundir confianza en su capacidad de prosperar, con la ayuda de herramientas y tecnologías digitales que eliminan gran parte de la rutina de trabajo que puede impedir que los equipos financieros protejan y generen valor para el negocio. 

Resumen

Al colocar a los humanos en el centro, los CFO pueden crear una mentalidad de transformación que impulsa continuamente el valor hacia el futuro.

Acerca de este artículo

Autores
Ross Lacey

EY Global Finance Consulting Leader

Constantly looking for insights and opportunities in connections made and stories told. Helping clients stay one step ahead by bringing the most cutting-edge innovations to bear in finance.

Frank Geelen

EY EMEIA Finance Consulting Leader

CFO advisor. Digital and sustainable finance champion. Author. Passionate about developing people and new capabilities.

David Fincher

EY Asia-Pacific Finance Leader

Three decades of experience working with finance in multinational organizations. Wine passion. Loves football. Recent golf tragic.

Libby Hacker

EY Global People Advisory Services Finance Leader

Finance transformation and change management leader. Talent advisor to CFOs.

Liz Fealy

EY Global People Advisory Services Deputy Leader y Workforce Advisory Leader

Apasionada por resolver los problemas de la organización y del personal de los clientes a través de soluciones innovadoras del futuro del trabajo y aprovechando los aceleradores digitales patentados de EY. Abogada laboral.

Colaboradores
Related topics Agenda del CFO Consultoría