Chapitre 1
Une nouvelle réalité pour la présentation de l’information
La fonction finance fait déjà preuve d’une grande résilience aujourd’hui, mais les responsables devraient en faire plus pour préparer son avenir à long terme.
La fonction finance et la présentation de l’information sont au cœur de la façon dont les organisations répondent à la pandémie de COVID‑19. La présentation de l’information des sociétés fournit aux équipes de direction ce dont elles ont besoin pour traverser les turbulences actuelles. Elle peut également offrir les renseignements et la confiance dont ont besoin les parties prenantes clés – comme les investisseurs – en période de grande incertitude. Toutefois, la présentation de l’information ne peut jouer un rôle important que si les équipes des finances réussissent la transition vers la nouvelle réalité opérationnelle imposée par la pandémie de COVID‑19 et ce que cela implique pour la suite des choses. Le sondage mondial 2020 des SCCF d’EY sur la présentation de l’information des sociétés montre que la plupart des responsables des finances sont satisfaits de la transition de leurs équipes vers un environnement de travail virtuel.
Kazuko Kimiwada, première vice‑présidente, chef de l’unité de comptabilisation de la SoftBank Group Corp. a affirmé que, même si les communications quotidiennes avec les collègues que l’on connaît déjà sont plutôt efficaces dans un environnement virtuel, il peut s’avérer difficile d’établir des relations avec de nouveaux collègues à la suite d’une acquisition ou d’un investissement. « Une communication efficace à l’écran peut être plus difficile qu’en personne, mais je ne vois aucun problème important de communication », a‑t‑elle dit. « Mais si la SoftBank Group Corp. acquiert une nouvelle filiale, ce pourrait être plus difficile, à mon avis. Normalement, j’essaierais d’établir une relation personnelle avec les gens de cette filiale en personne, ce que nous ne pouvons pas faire actuellement. »
Résistance au changement
51 %des répondants ont fait valoir que, « parfois, les membres de l’équipe des finances n’ont pas su adopter de nouveaux processus, revenant aux anciennes façons de faire ».
Même si les équipes des finances semblent avoir fait preuve de beaucoup de résilience dans le contexte actuel, les responsables des finances devraient penser à l’avenir à long terme et à la façon de vaincre la résistance de leurs gens au processus de transformation. Dans le sondage, plus de la moitié des répondants (56 %) ont dit que « certains changements que nous avons dû apporter ont suscité de la résistance ». Et, 51 % des répondants ont fait valoir que « les membres de l’équipe des finances n’ont pas sur adopter de nouveaux processus, revenant aux anciennes façons de faire traditionnelles ».
Les dangers de revenir aux méthodes de travail antérieures et de ne pas assez penser à l’avenir pourraient être importants. Par exemple, les équipes des finances pourraient devenir moins pertinentes et agiles, ce qui aurait une incidence sur leur capacité de fournir des informations prospectives et diversifiées dont ont besoin les parties prenantes. Elles pourraient également constater que leur modèle opérationnel est trop lourd et complexe pour offrir ce à quoi l’entreprise s’attend avec la rapidité et la souplesse nécessaires.
Chapitre 2
Deux façons de redéfinir le rôle de la présentation de l’information
La fonction finance devrait modifier la façon dont elle interagit avec les parties prenantes et placer l’information au cœur de la réalisation des ambitions de créer une valeur à long terme.
Les chefs des finances ont souvent des mandats et responsabilités très variés. Tout en protégeant la valeur de l’entreprise, ils doivent pouvoir jouer un rôle important dans l’optimisation et la croissance de la valeur. Pourtant, l’information des sociétés – étant donné qu’elle est axée sur l’information rétrospective relative à la performance financière – a toujours fait une plus grande place à un seul de ces mandats : la protection de la valeur. La présentation de l’information devrait évoluer pour donner toute la place nécessaire à la croissance et à l’optimisation de la valeur, en se concentrant sur les deux aspects suivants :
1. Répondre aux exigences de plus en plus grandes et variées des parties prenantes en matière d’information
En période d’incertitude, la demande pour obtenir des informations – pour posséder un élément de contrôle dans un environnement incertain en rapide évolution – augmente. Les répondants au sondage ont déclaré que la fonction finance porte le fardeau de l’augmentation des demandes pour des informations et des points de vue riches et variés, les demandes ayant « augmenté » dans plusieurs contextes.
La demande pour divers types d’informations s’est accrue en raison de la pandémie de COVID‑19, et il est peu probable qu’elle diminue après. Les hauts dirigeants, comme les chefs de la direction, vont s’attendre à une meilleure vue d’ensemble et à l’élaboration de tableaux de bord sophistiqués qui fournissent des analyses dynamiques de la performance financière et opérationnelle et des conditions du marché en évolution.
2. Placer l’information des sociétés au cœur de la création de valeur à long terme
Les investisseurs et les autres parties prenantes souhaitent que les organisations adoptent une perspective à plus long terme et mettent l’accent sur la création de la valeur à long terme. De nombreux chefs des finances et contrôleurs financiers sont en faveur de cette transition, 69 % des répondants affirmant que « les principales parties prenantes considèrent de plus en plus les chefs des finances et les responsables des finances seniors comme les protecteurs de la valeur à long terme. »
Ce passage à une orientation sur la valeur à long terme pose un défi important. Les responsables des finances assurent déjà l’excellence de l’information financière – notamment en ce qui a trait aux IFRS et à des questions comptables relatives à la pandémie de COVID‑19 – tout en répondant à l’augmentation de la demande pour de l’information non financière crédible et fiable, y compris la demande d’investisseurs pour de l’information crédible et de qualité sur les questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG). Au cours des dernières années, les chefs des finances ont dû faire face à une vague de modifications réglementaires aux obligations d’information financière, et consacrer beaucoup de temps et d’efforts à respecter les nouvelles normes comptables. Aujourd’hui, il y a une augmentation de la demande pour de l’information non financière, y compris de l’information sur le développement durable et les questions ESG, au moment où les investisseurs veulent de l’information sur les incidences des enjeux sociaux et environnementaux sur les modèles opérationnels.
Protecteurs de la valeur à long terme
69 %des répondants affirment que « les principales parties prenantes considèrent de plus en plus les chefs des finances et les responsables des finances seniors comme les protecteurs de la valeur à long terme ».
Leo van der Tas, leader mondial des services mondiaux IFRS d’EY, croit que les entreprises constateront une augmentation des exigences en matière d’informations non financières, ces informations devenant aussi surveillées que l’information financière. « L’information non financière existe depuis de nombreuses années, remontant jusqu’à l’Initiative mondiale sur les rapports de performance, a-t-il affirmé. Mais depuis un an ou deux, elle est devenue exponentiellement plus importante, en raison de la demande des investisseurs ainsi que d’autres parties prenantes. Cela a suscité récemment des initiatives qui changeront considérablement la donne, notamment pour la fonction finance. En particulier, celles qui participent à l’élaboration de normes sur la durabilité ont commencé à collaborer avec l’IFRS Foundation. Cette collaboration est soutenue par les autorités en valeurs mobilières, ainsi que par les investisseurs et les groupes de préparateurs qui la considèrent comme une voie vers des normes mondiales acceptables non seulement pour les marchés des capitaux, mais également les marchés en général. ».
Le sondage confirme que les investisseurs et autres parties prenantes accordent plus d’importance à l’information non financière de grande qualité, 65 % des répondants disant qu’« il y a de la valeur importante pour notre organisation qui n’est pas mesurée ou communiquée au moyen des indicateurs clés de performance (ICP) conventionnels, comme la valeur de la marque et le capital humain ». Pourtant, seulement 48 % des répondants ont affirmé que leur organisation a réalisé des « progrès importants » dans la mesure et la communication du capital humain.
Mesurer les actifs incorporels
65 %des répondants ont dit qu’« il y a de la valeur importante pour notre organisation qui n’est pas mesurée ou communiquée au moyen des ICP conventionnels, comme la valeur de la marque et le capital humain ».
Les responsables des finances ont relevé des éléments qui pourraient faire obstacle à la mesure et à la communication de la valeur à long terme. Près d’un répondant sur cinq (17 %) a affirmé que le principal défi était « l’absence de cadres officiels de présentation de l’information qui montrent comment le lien entre les actifs corporels et incorporels contribue à la création d’une valeur à long terme ».
L’initiative sur la création d’une valeur durable menée par le Conseil international des affaires du Forum économique mondial pourrait aider les entreprises à respecter l’exigence d’un cadre de présentation de l’information qui tient compte des actifs incorporels. EY a contribué à l’initiative, qui vise à mettre au point un ensemble de mesures courantes de base et d’informations recommandées que les sociétés peuvent utiliser pour communiquer la valeur partagée et durable qu’elles créent. Le rapport du Conseil international des affaires du Forum économique mondial publié en septembre 2020 présente des mesures uniformes en fonction de quatre piliers ESG : la gouvernance, la planète, les gens et la prospérité1.
Chapitre 3
Réinventer les finances et la présentation de l’information
Les responsables des finances devraient planifier un avenir audacieux et novateur pour la fonction finance et remettre en question les méthodes de travail traditionnelles.
Pour assurer un nouvel avenir à la présentation de l’information, les responsables des finances devraient cesser de se projeter dans l’avenir de manière linéaire. Ils devraient plutôt adopter une approche à rebours et envisager l’avenir à court, à moyen et à long terme. Il faut se concentrer sur trois aspects :
1. Intégrer la confiance à la technologie et accélérer le déploiement de l’intelligence artificielle (IA) de confiance
Il est difficile d’intégrer la confiance à l’IA lorsque la gouvernance, les contrôles, les cadres éthiques et la réglementation peinent encore à suivre le rythme de l’évolution de l’informatique cognitive. Plus des deux tiers des répondants (68 %) ont dit que la « gouvernance, les contrôles et les cadres éthiques ont encore besoin d’être élaborés et redéfinis pour l’IA ». Parallèlement, 47 % des répondants ont affirmé que « les données financières produites par l’IA ne sont pas aussi dignes de confiance que les données provenant des systèmes financiers habituels ».
Il est évident que le manque de confiance dans les extrants de l’IA pose problème pour un certain nombre de répondants. Toutefois, ces réserves pourraient être plus représentatives d’un manque de compréhension quant au fonctionnement de ces systèmes. D’un autre point de vue, l’IA et l’apprentissage machine pourraient renforcer la crédibilité et améliorer l’exactitude des informations au lieu de diminuer leur valeur. Cette rigueur est possible parce que l’IA et l’apprentissage machine tirent des conclusions en se fondant sur un grand nombre d’ensembles de données, tandis qu’une personne qui cherche dans un seul ensemble de données peut introduire des biais dans l’équation. Les machines intelligentes peuvent donc accomplir des tâches d’analyse de données avec plus d’exactitude, de constance et de rapidité que les humains.
2. Transformer le modèle opérationnel de la présentation de l’information et de la fonction finance
Le sondage montre que les responsables des finances estiment que leur fonction sera très différente dans l’avenir, car elle fera un virage important vers un modèle opérationnel financier plus intelligent et ouvert : selon 53 % des répondants, il est « probable » que plus de la moitié des tâches liées à la présentation de l’information et aux finances confiées en ce moment à des humains seront effectuées par des robots d’ici les trois prochaines années, et 24 % des répondants pensent que c’est « très probable ».
Au moment où les responsables des finances cherchent à repenser leur modèle opérationnel financier pour l’avenir, deux priorités s’imposent :
- Définir une stratégie de partenariat ou de services gérés pour réaliser les objectifs transformationnels :
Dans le modèle opérationnel de prochaine génération, nombre d’activités axées sur des processus, d’activités réglementaires et d’autres activités de présentation de l’information pourraient, plutôt que d’être réalisées en interne, être confiées à des professionnels en la matière et des fournisseurs de services gérés accrédités.
- Faire entrer la fonction finance et la présentation de l’information dans l’ère de l’infonuagique :
Lorsqu’on a demandé aux responsables des finances de définir leur principale priorité technologique en matière d’adoption et d’investissement, les solutions infonuagiques venaient au premier rang, suivies de l’analyse avancée et de l’IA. Il est logique de mettre l’accent sur les solutions infonuagiques, l’analyse et l’IA ensemble, car ces technologies sont interreliées. L’infonuagique représente plus qu’un simple espace pour de grands volumes de données. L’IA requiert d’énormes capacités de traitement, et le nuage est l’infrastructure qui rend cela possible. L’IA, de son côté, joue un rôle important dans l’analyse avancée, ce qui permet à la fonction finance d’extraire des informations en simulant des aspects de l’intelligence humaine et en analysant de grandes quantités de données.
3. Repenser les rôles de leadership et les compétences en finances
Les chefs des finances et les contrôleurs financiers reconnaissent que leurs rôles vont probablement évoluer considérablement : 67 % des répondants ont affirmé que les « chefs des finances consacreront moins de temps aux responsabilités financières traditionnelles et plus de temps à la transformation numérique et à la croissance de l’entreprise ». Et 66 % des répondants ont dit que « les contrôleurs financiers assumeront de plus en plus des responsabilités financières des chefs des finances, car ces derniers se concentreront sur de nouveaux mandats ».
L’étude d’EY intitulée DNA of the CFO montre que cela exigera probablement des changements importants aux responsabilités et aux compétences liées au rôle du chef des finances afin que celui-ci réussisse. L’établissement de relations solides avec ses homologues de la haute direction sera un facteur de réussite important, mais l’étude a relevé des préoccupations importantes concernant l’état actuel de ces relations. Par exemple, 52 % des répondants ont déclaré collaborer peu ou pas du tout avec le chef des ressources humaines.
Les responsables des finances devraient également réexaminer les compétences au sein de leur équipe. Le chef des services comptables d’une chaîne de supermarchés multinationale a déclaré : « Nous recherchons de plus en plus des compétences approfondies en comptabilité et en numérique. J’ai récemment embauché un expert en processus numériques. Nous avons besoin de gens qui connaissent les processus numériques et la comptabilité des entreprises. Il faut des gens qui comprennent les possibilités des systèmes de pointe de planification des ressources de l’entreprise et les processus comptables qui peuvent être automatisés. Cela dit, même dans un monde numérique, il faudra toujours des gens dans l’équipe des finances capables de lire et de comprendre des états financiers dressés selon les IFRS. Aucune technologie ne pourra jamais nous expliquer la norme IFRS 9. »
Chapitre 4
Et maintenant?
Les chefs des finances devraient accélérer la conversion au numérique de la fonction finance, placer cette dernière au cœur de l’information ESG et définir une stratégie audacieuse en matière de talents.
Trois champs d’action seront probablement importants pour assurer un nouvel avenir à la fonction finance et à la présentation de l’information des sociétés :
1. Accélérer le virage numérique de la fonction finance et intégrer la confiance à l’IA et autres technologies intelligentes
Comme point de départ, les responsables des finances devraient dresser un portrait clair des nouveaux risques qui pourraient survenir dans une fonction finance propulsée par l’IA, à savoir si les algorithmes reflètent des biais qui pourraient fausser les résultats ou s’il y a des risques et des obligations juridiques. Pour intégrer la confiance à l’IA, les responsables des finances devraient définir une approche claire en matière de gouvernance et d’éthique. On devrait codifier les principes éthiques sur la transparence de l’IA, officialiser les lignes de responsabilisation, et mettre en place des politiques et des procédures pour des examens réguliers et des évaluations des risques en cours. Il sera probablement important que les employés des finances aient les ressources et la formation nécessaires pour utiliser ces systèmes de manière appropriée; il faudra également que les décideurs soient consultés afin de comprendre comment les nouveaux principes éthiques peuvent influencer l’évolution de la réglementation relative à l’IA.
2. Mettre la fonction finance au cœur de l’information ESG et de l’information sur le développement durable
Le succès de l’information non financière, y compris l’information ESG et l’information sur le développement durable, dépendra probablement de sa pertinence pour les parties prenantes, de sa fiabilité et de sa crédibilité, et de la clarté du lien entre l’information financière et l’information non financière. Cela commence par l’interaction de la fonction finance avec les parties prenantes, particulièrement les investisseurs, et la compréhension de leurs exigences, pour en arriver à des mesures et de l’information importantes et pertinentes. La fonction finance devrait jouer un rôle central pour rendre les processus et les contrôles liés à l’information non financière plus rigoureux afin de susciter la confiance. L’élaboration de pratiques de gouvernance efficaces et l’obtention d’une assurance indépendante à l’égard des processus et des contrôles de présentation des données non financières contribueront probablement à renforcer la confiance des parties prenantes et à améliorer la transparence. Les chefs des finances et les contrôleurs financiers, dont les équipes possèdent une vaste expérience dans l’établissement de processus, de contrôles et de certification de l’information financière, peuvent faire appel à leurs pratiques et à leur expérience financières de pointe en vue de soutenir la présentation de l’information ESG et de l’information sur le développement durable.
3. Définir une stratégie en matière de talents qui porte sur le perfectionnement des employés pour un avenir très différent
Les responsables des finances devraient adopter une approche novatrice et déterminée pour perfectionner leurs gens et les doter de nouvelles capacités dont ils auront probablement besoin dans la fonction finance de demain. Dans un marché où de nombreuses fonctions finance pourraient être en concurrence pour les mêmes types de compétences, et où la demande surpassera sans doute l’offre, il est de plus en plus nécessaire – et même rentable – de préparer pour l’avenir les éléments essentiels de la main-d’œuvre financière actuelle. Les mesures importantes pourraient comporter une évaluation des lacunes des compétences actuelles du personnel et l’élaboration d’un nouveau programme d’encouragement permettant à la main‑d’œuvre financière d’acquérir de nouvelles compétences. Toutefois, en plus d’une expérience d’apprentissage de pointe, les responsables des finances devraient envisager d’établir une culture d’apprentissage continu. La raison de cela, c’est que, dans un environnement où les compétences devraient suivre l’évolution de la technologie, les professionnels des finances devraient manifester leur volonté et leur capacité d’évoluer et d’adapter leurs compétences.
Article connexe
Résumé
La pandémie de COVID‑19 a posé un défi de taille pour les chefs et les équipes des finances dans la présentation de l’information des sociétés. Si la plupart des équipes des finances ont fait preuve de beaucoup de résilience dans le contexte actuel, les responsables des finances devraient regarder en avant et penser à l’avenir à long terme de la présentation de l’information. Les responsables des finances prévoyants profiteront de l’occasion offerte par le contexte actuel pour remettre en question le rôle traditionnel de la présentation de l’information et conserver sa pertinence dans un monde post‑COVID‑19. Ils ne cherchent pas à défendre le passé; ils veulent conquérir l’avenir.
