Lorsque nous songeons à l’immigration à des fins d’affaires dans son ensemble, il nous vient immédiatement en tête la pénurie de talents locaux, les permis de travail et les régimes de conformité. Toutefois, l’immigration à des fins d’affaires, aussi appelée mobilité des talents, n’a jamais pu se résumer en une seule ligne ou en une seule priorité.
Le fait d’avoir des personnes compétentes au bon endroit et au bon moment demande une stratégie proactive et globale qui peut atténuer un plus large éventail de risques, de coûts et de perturbations qu’auparavant. Et cette stratégie doit aussi tenir compte des priorités environnementales, sociales et de gouvernance (ESG). Cette approche est particulièrement pertinente lorsqu’il s’agit des priorités sociales.
Pourquoi?
Tout comme les gens et la culture du travail continuent d’évoluer, la mobilité et le besoin de talents étrangers changent également. Au cours des dernières années, les facteurs qui influençaient généralement les décisions relatives aux voyages d’affaires, aux mutations internationales et aux nouvelles embauches se sont transformés.
Pour que les programmes de mobilité répondent aux besoins, il faut désormais les harmoniser avec la stratégie globale en matière de talents ainsi qu’avec les objectifs et les projets généraux de l’entreprise elle‑même. Pour ce faire, il faut tenir compte des changements majeurs à l’échelle mondiale – comme l’intérêt croissant des parties prenantes à l’égard du programme ESG –, ce qui complexifie le programme de mobilité et soulève de nouvelles questions.
Par exemple, dans le cadre de l’incidence générale des activités sur les priorités ESG, les parties prenantes externes souhaitent de plus en plus comprendre l’expérience qu’une entreprise crée pour ses gens et les collectivités touchées. L’évolution des attentes des investisseurs à l’égard des priorités ESG a joué un rôle déterminant au cours des dernières années, en influant sur les flux de fonds ESG. Les entreprises qui négligent de procéder à l’intégration complète d’une stratégie opérationnelle à long terme axée sur la génération de valeur s’exposent au risque de perdre l’accès aux sources de capital et aux marchés, leur clientèle et leur capacité d’exploitation, voire de compromettre l’acceptabilité sociale de leurs activités.
Sur une note positive, des investissements comme ceux‑ci commencent à porter leurs fruits. La récente étude d’EY sur la valeur durable révèle que le dilemme entre les impératifs d’atteinte des objectifs de portée planétaire et la nécessité pour les entreprises de réaliser leurs objectifs opérationnels est une fausse perception. En réalité, la mise en œuvre d’une approche de durabilité axée sur la valeur favorise l’obtention de retombées financières réelles. Sept répondants au sondage sur dix affirment qu’en redoublant d’efforts dans la mise en œuvre de sa stratégie ESG, leur entreprise a pu générer une valeur financière supérieure à celle attendue. Les entreprises qui font figure de leaders en action adoptent une approche plus globale dans la gestion des risques ESG et elles sont 2,4 fois plus susceptibles que les autres de déclarer une valeur financière bien supérieure à celle qu’elles prévoyaient.
Ce qui ressort véritablement, c’est qu’une valeur autre que financière est générée dans la foulée. Les entreprises qui investissent dans des initiatives de lutte contre les changements climatiques arrivent plus facilement à rehausser leur capacité de résilience face aux disruptions futures, à convaincre les agences externes de leur attribuer une meilleure notation ESG, à satisfaire les exigences de leurs principales parties prenantes, à s’appuyer sur des données scientifiques avérées attestant la nécessité d’intervenir face aux changements climatiques et à générer une valeur autre que financière, qui peut se traduire notamment par la réalisation de gains en termes de confiance, de loyauté et de valorisation de la marque.
Une corrélation claire se dégage lorsqu’on pense aux considérations sociales du programme ESG, aux stratégies de gestion des talents étrangers et à la mobilité. Il faut se pencher sur les endroits où les talents se déplacent et la manière dont ils le font, ainsi que sur les répercussions sociales générales de ces déplacements.
Par exemple :
- Intégrez‑vous des programmes d’immigration humanitaire à votre stratégie en matière de travailleurs étrangers?
- Votre stratégie en matière de travailleurs étrangers prévoit‑elle des objectifs de fidélisation à long terme pouvant comprendre des possibilités de perfectionnement et d’avancement?
- Offrez‑vous un soutien en matière d’immigration aux travailleurs étrangers pour leur permettre d’obtenir un statut de résident permanent?
- Votre politique en matière de diversité, d’équité et d’inclusion comprend‑elle l’objectif d’intégrer et de soutenir les nouveaux immigrants?
- Comment évaluez‑vous les nouveautés législatives et réglementaires relatives aux facteurs ESG pour faciliter la prise de décisions stratégiques du point de vue de la mobilité?
- Quelle est l’empreinte environnementale du programme de mobilité des talents de l’entreprise? Des politiques sont‑elles adoptées pour réduire l’empreinte environnementale des voyages d’affaires?
- Avez‑vous un cadre pour évaluer et gérer la manière dont votre stratégie et votre politique en matière de mobilité des travailleurs étrangers influent sur les questions ESG?
Ce ne sont là que quelques exemples d’approches à adopter pour aligner votre stratégie en matière de travailleurs étrangers et votre planification globale de la mobilité sur les enjeux avec lesquels l’entreprise doit composer en temps réel. Les politiques d’entreprise ne doivent pas être réactives, axées sur la conformité ou statiques, mais plutôt proactives et axées sur l’amélioration de la performance de l’entreprise.
Maintenant, comment y parvenir? Commencez par redéfinir votre stratégie en matière de talents étrangers et de mobilité en tenant compte des étapes suivantes :
1. Recadrez la réflexion pour qu’elle porte sur le leadership plutôt que sur la conformité L’embauche de travailleurs étrangers et la simplification de la mobilité ne doivent pas seulement viser à répondre à une pénurie de main‑d’œuvre à court terme. Il s’agit de priorités stratégiques et d’inducteurs de valeur qui peuvent faire croître le chiffre d’affaires et le résultat net. Intégrer les talents étrangers dans la stratégie d’entreprise globale est à l’avantage de tous. Il s’agit d’un pilier central pour plusieurs priorités, y compris les priorités ESG.
2. Évaluez l’état actuel de votre stratégie en matière de travailleurs étrangers. Réfléchissez à l’état actuel de votre stratégie pour établir des objectifs clairs pour l’avenir. Passez en revue le plan existant et commencez à repérer les possibilités relatives aux facteurs ESG et les autres occasions.
3. Intégrez la gouvernance dans le plan lui‑même. Chaque priorité ESG intégrée à votre stratégie globale en matière de talents étrangers et de mobilité doit être mesurable. Aucune entreprise ne peut mesurer et communiquer les progrès réalisés sans données précises. Il est donc important d’avoir les bons outils numériques pour les recueillir.
Que faut‑il en conclure?
En intégrant de façon proactive les priorités ESG dans votre stratégie en matière de talents étrangers et de mobilité, vous préparez le terrain pour travailler de manière à soutenir aussi bien vos gens que ces priorités d’affaires clés. Entreprendre ce processus maintenant, avec l’appui d’avocats chevronnés en immigration, pourrait créer de nouvelles possibilités et permettre de tirer des avantages à long terme, tout en créant un avantage concurrentiel chez les parties prenantes au Canada et ailleurs dans le monde.
